История практической деятельности в области управления чр icon

История практической деятельности в области управления чр




НазваИстория практической деятельности в области управления чр
Сторінка10/14
Дата конвертації26.12.2012
Розмір2.99 Mb.
ТипДокументи
1   ...   6   7   8   9   10   11   12   13   14
А. Система оплаты труда в зависимости от квалификации работника

Этот принцип оплаты ставит уровень заработной платы в зависи­мость только от возможностей индивидуума. Использование его обусловлено существованием ряда проблем, связанных со струк­турой системы оплаты труда, созданной на основе оценки различ­ных должностей. "Вилка" оклада, соответствующая должности, ог­раничивает возможность увеличения заработной платы индивидуу­ма. Следовательно, изменение статуса и величины оплаты труда возможно только с продвижением по службе. Это приводит к стрем­лению технических специалистов занимать посты руководителей, хотя их квалификация и интересы соответствуют конкретной техни­ческой деятельности. Если продвижение невозможно, то работни­ки, испытывающие потребность в профессиональном росте, оказы­ваются неудовлетворенными. Кроме того, следует отметить, что система оценки должностей снижает гибкость в перемещении со­трудников внутри организации. Если такое перемещение связано с переводом на должность с более низким рейтингом, то страх перед понижением зарплаты и потерей статуса становится серьез­ным препятствием для перевода. Пока сохраняются границы в оп­лате труда в рамках конкретной должности, то боязнь уменьшения заработной платы будет делать переводы работников с одной дол­жности на другую практически невозможными.

Система оплаты труда в зависимости от квалификации работни­ка является ступенчатой — от наиболее низкого уровня квалифика­ции к наиболее высокому. Работники принимаются в компанию на низший уровень и постепенно с ростом мастерства продвигаются вверх, при условии, что они демонстрируют соответствующие дан­ному уровню возможности. Такая система гарантирует более вы­сокую оплату наиболее квалифицированным работникам, а также стимулирует приобретение более высокой квалификации.

Системы оплаты труда на основе квалификации индивидуума обеспечивают большую гибкость политики управления ЧР при пере­воде сотрудников с одной должности на другую, при внедрении новых технологических процессов. Меняет мировоззрение менед­жеров. Вместо того, чтобы ограничивать продвижение по службе, менеджер должен сосредотачивать свои усилия на максимально эффективном использовании возможностей своих подчиненных, поскольку каждый работник получает зарплату в зависимости от уровня своей квалификации.

Более того, наибольшее преимущество этой системы оплаты заключается в том, что она способствует развитию личности. Квалификационная система оплаты заставляет и менеджера повышать степень своей компетентности, в результате чего происходит рост его благосостояния и повышается эффективность функционирова­ния компании.

Такая система оплаты труда была испробована на техническом персонале в научно-исследовательских организациях и получила наименование "технической лестницы": Она с успехом применяет­ся и для организации оплаты труда у других видов работников, например юристов, торговых работников и др. Система оплаты труда в зависимости от квалификации работника может быть ис­пользована и в организации материального стимулирования произ­водственных работников. Целый ряд компаний разработал планы ее внедрения на своих передовых заводах. Преимущества новой системы оплаты труда были по достоинству оценены как рабочи­ми, так и руководителями.

Оплата по квалификации способствует тому, что хорошие ра­ботники остаются на своих должностях и стремятся повышать свою компетенцию, а не ищут возможностей заняться руководящей де­ятельностью. Таким образом удается избежать потерь хороших спе­циалистов, которые могут стать плохими руководителями.

Но и в рамках данной системы существует ряд проблем, требу­ющих внимания. С одной стороны, достаточно большое количе­ство работников может через несколько лет достичь высшего уров­ня квалификации и обнаружить, что их возможности исчерпаны. В этом случае необходим механизм, позволяющий таким сотрудни­кам продолжать поиск путей повышения эффективности компании, а с ней и уровня своих доходов.

С другой стороны, программы повышения квалификации ра­ботников стоят достаточно дорого. Кроме того, более квалифици­рованному работнику выплачивается более высокая заработная плата, что и стимулирует его к дальнейшему повышению уровня квалификации.

Очевидно, что, экономическая эффективность системы матери­ального стимулирования в организациях, где не требуется постоян­ный рост квалификации сотрудников, сомнительна.

В рамках данной системы трудно достичь внешнего паритета в оплате труда. Каждая компания имеет свою собственную структу­ру, собственный рейтинг должностей и систему оценки квалификации работников, и ищущие работу имеют возможность сравни­вать и выбирать организацию, где они могут получить более высо­кую зарплату, имея тот же уровень квалификации. Возможно так­же, что работники придут к мысли, что уровень их квалификации заслуживает более высокой оплаты, чем это возможно в рамках системы. И если не будет эффективной возможности сопоставле­ния уровней квалификации и заработной платы, то аппетиты работ­ников будут бесконтрольно расти.

Но самой серьезной проблемой при внедрении системы опла­ты труда в зависимости от квалификации остается администриро­вание. Для нормального функционирования этой системы необхо­димо уделять внимание росту квалификации всех и каждого, а так же разработать методы определения количественных и качествен­ных характеристик специальностей, потребностей в работниках той или иной квалификации, а также пути определения действительного соответствия конкретного работника данному уровню квалифика­ции. Последний вопрос, касающийся соответствия уровня квалифи­кации занимаемой должности, достаточно просто решается на уров­не низших звеньев, но довольно сложен — для высшего руководя­щего состава.

Внедрение системы оплаты труда в зависимости от уровня ква­лификации конкретного работника позволяет повысить эффектив­ность функционирования организации и способствует росту благо­состояния "хороших" работников, особенно сотрудников высшего управленческого звена. Однако руководство не всегда правильно может оценить знания, опыт и квалификацию работника, и в этом вопросе неизбежны ошибки. Эффективность функционирования системы может быть обеспечена только в организациях с хорошим моральным климатом и в условиях всеобщего доверия. Следует сказать, что данная система подходит лишь для тех организаций, где требования к уровню квалификации сотрудников достаточно высо­ки и постоянно изменяются. Такую систему трудно внедрить в орга­низациях, где существует традиционная система оценки различных должностей.

^ Б. Система оплаты труда в зависимости от стажа работы в организации

Система оплаты труда может быть построена также на основе учета стажа работы сотрудников. Принцип ее построения анало­гичен системе оплаты труда в зависимости от квалификации работ­ника с той лишь разницей, что критерием роста оплаты труда выс­тупает не уровень квалификации, а стаж работника.

Стаж работы является основным критерием при назначении зар­платы в ряде стран. Японские компании, например, используют по­ощрение за выслугу лет наряду с другими факторами материаль­ного стимулирования. В США использование системы повышения оплаты труда в соответствии со стажем работы стимулируется деятельность профессиональных союзов. Не доверяя менедже­рам, профсоюзы в любой системе оплаты труда, связанной с его результатами, усматривают возможность произвола со стороны руководства. В связи с этим они предпочитают придерживаться стро­гой системы, где оплата труда четко зависит от стажа работы. И все же для многих руководителей система оплаты труда в зависи­мости от стажа работы является неприемлемой, поскольку они спра­ведливо полагают, что в первую очередь следует поощрять личное мастерство, усилия и заслуги.

^ В. Системы оплаты труда по результатам деятельности

Существует ряд причин, по которым организации предпочитают платить своим сотрудникам в соответствии с результатами их дея­тельности:

•    оплата по результатам труда часто стимулирует необходимое поведение;

•    эта система оплаты способствует привлечению творческих работников;

•    система оплаты труда по результатам способствует закреплению хороших работников и позволяет легко избавиться от плохих;

•    в США многие работники, как менеджеры, так и рабочие и специалисты,  предпочитают получать заработную плату по результатам своей деятельности.

Исходя из этих причин, многие организации внедряют у себя разновидности системы такой оплаты труда по результатам. Но существует большой разрыв между теоретическими выкладками и практическим функционированием подобных систем.

Системы оплаты труда и премирования по результатам можно классифицировать исходя из уровня, на котором определяется ре­зультат: индивидуум, группа, организация. Так, существуют сдель­ная оплата и премирование исполнителей, в качестве стимулирова­ния индивидуальной деятельности; оплата в соответствии с произ­водительностью и оплата в соответствии с эффективностью ис­пользования затрат, в качестве систем поощрения групповой дея­тельности, а также деление прибыли и оплата в зависимости от производительности, для вознаграждения деятельности в масшта­бах организации.

Изначально под платой по результатам труда подразумевалась оплата результатов труда индивидуума — сдельная система опла­ты для производственных работников, а также премии за выработ­ку или премии за высокие результаты труда. Но в последнее деся­тилетие наблюдается повсеместное вытеснение сдельной системы оплаты труда, так как считается, что такая система оплаты приводит к нефункциональному поведению: низкому уровню кооперации, искусственному сокращению производства, нежеланию изменять стандарты. Соответственно, много вопросов возникает вокруг вып­латы премий исполнителям, поскольку также отмечаются отрица­тельные эффекты.

В то же самое время стимулирующие системы в масштабах организации становятся все более популярными, в частности пото­му, что руководство получило возможность посредством этих сис­тем стимулировать развитие кооперации, что ведет к повышению производительности труда и развитию инновационных процессов. Оговоримся, что для нормального функционирования такой систе­мы должны быть созданы определенные условия.

Разработка индивидуальной системы оплаты труда в зависимо­сти от результата требует проведения анализа поставленной зада­чи. Один из вопросов заключается в том, как должен осуществ­ляться контроль за результатами деятельности работников. Кроме того, следует определить зависимость объема и качества выполня­емой работы и ее результатом. В целях эффективного стимули­рования труда следует определить "соответствующий результат". К сожалению многие системы оплаты труда по результатам рабо­ты организации оказывались неэффективными из-за неправильной классификации результатов. Поскольку каждый конкретный ра­ботник не имеет возможности контролировать общий результат деятельности организации, то расчет зависимости размера оплаты труда для всех работников исходя из общефирменного показателя неправомерен.

Выбор соответствующего критерия для оценки результатов ра­боты является наиболее важной проблемой при разработке сис­темы оплаты труда в зависимости от результата. Невключение всех показателей, характеризующих эффективность труда в комплекс­ный критерий для оценки этой эффективности, может привести к негативным последствиям. Например, сотрудники, отвечающие за сбыт и получающие премии за объем проданной продукции, могут постараться сбыть ненужный потребителю товар, и, тем самым, по­дорвать доверие к фирме. Эти же сотрудники, также, могут принять заказы и выдать обязательства, которые не могут быть выполнены производственными подразделениями.

Сложность выработки комплексного критерия чаще всего при­водит к использованию субъективной оценки. Субъективные оцен­ки деятельности того или иного сотрудника могут являться стимули­рующими факторами, если построены на тщательном анализе вы­полняемой работы и если между работниками и управленческим персоналом установилось доверие и взаимопонимание. К сожале­нию, в большинстве случаев эти условия не реализуются.

^ Г. Индивидуализация оплаты труда. Оценка заслуг

В последние годы в США, Франции и многих других странах получила широкое распространение индивидуализация заработ­ной платы, основанная на оценке заслуг.

Смысл оценки заслуг сводится к следующему: работники, име­ющие одинаковую квалификацию и занимающие одну должность, благодаря своим природным способностям, стажу, целевым уста­новкам, мотивам и стремлениям могут добиваться различных ре­зультатов в работе. Эти различия должны найти отражение в зара­ботной плате. Эта задача решается с помощью дифференциации заработной платы в рамках разряда или должности.

"Вилки" тарифа (оклада) как правило имеют три ступени ставок (минимум — средняя — максимум). Как правило движение ставок от минимума до середины происходит на основе стажа работы.

Затем рост ставки от середины "вилки" до максимума осуществля­ется на основании результатов работы за определенный период. В данном случае прибавка к заработной плате принимает форму надбавки "за заслуги". Этот вид индивидуального регулирования заработной платы имеет сегодня практически повсеместное рас­пространение и таит в себе большой стимулирующий потенциал.

Движение ставок внутри "вилки" тарифа или оклада осуществ­ляется на базе сравнения фактических показателей выполнения работы за определенный период с установленными нормативами. Величина "вилки" тарифов (окладов) колеблется как по компаниям, так и по категориям наемных работников — от 10-20% у рабочих до 15-35% у служащих и до 35-50-100% у специалистов и менед­жеров.

Практика использования оценки заслуг показывает, что контин­гент работников, на которых она распространяется, постепенно рас­ширяется. Вначале оценка заслуг применялась при организации заработной платы "белых воротничков" (ИТР, менеджеров и слу­жащих), результаты которых трудно выразить с помощью каких-либо точных показателей. Однако по мере объективного сближе­ния содержания труда работников умственного и физического труда происходит сближение и методов их оплаты. В США оценку заслуг специалистов проводит 80% компаний, а рабочих — приблизитель­но 50%.

Во Франции индивидуализация заработной платы используется преимущественно для управленческих работников и специалистов. В отношении рабочих этот принцип применяется меньше. Но есть фирмы, которые применяют индивидуализацию заработной платы в отношении всех категорий работников. Например, химическая фирма "ЗМ" применяет политику заработной платы, основанную на оценке индивидуальных показателей работы, в отношении всех 3800 работников, начиная с 1986 г. Проведенные опросы показали, что 3/4 работников считают, что заработная плата должна в боль­шей степени ориентироваться на индивидуальные результаты.

Основной метод оценки индивидуальных показателей — еже­годная аттестация, которая имеет целью определение профессио­нальной компетентности работников, выявление их потребностей в профессиональном обучении, а также пожеланий по поводу про­фессионального продвижения на ближайшее время. При аттестации на "ЗМ" используется специальная методика профессиональ­ной оценки, с которой должны быть предварительно ознакомлены и работники, и их непосредственные начальники. Методика аттес­тации разрабатывается рабочей группой, состоящей из линейных руководителей, рядовых работников и представителей профсою­за. В числе критериев оценки — адаптация к рабочему месту, качество работы, производительность, соблюдение техники безо­пасности, инициативность, способность определять поломку и т.д. В листке для оценки работы содержится также перечень пожеланий, касающийся ее показателей, и предложения самого работника по его обязанностям. Для отдельных категорий персонала аттестаци­онными критериями служат степень достижения поставленных це­лей в соответствующие им сроки, а также перечнем общих и спе­цифических требований. Путем индивидуализации достигается ре­гулирование заработной платы.

Выплаты надбавок за заслуги осуществляются на основании очередной аттестации работника. Ее проводят у рабочих каждые 9-12 месяцев; у мастеров каждые 1,5 года, а у специалистов каж­дые 2-3 года.

Успешное осуществление индивидуализации оплаты труда тре­бует совершенствования методов его оценки с целью достаточной мотивации персонала. Кроме того, необходимо ответственно по­дойти к установлению соотношения между постоянной и пере­менными частями заработной платы с учетом "психологического порога", ниже которого переменная часть заработной платы утра­чивает свою стимулирующую роль и не воспринимается как адек­ватное вознаграждение за затраченный труд.

Наилучший эффект, как показывает опыт, достигается там, где надбавки к заработной плате составляют не менее 1 /7 заработка работника. Хотя это не является общим правилом, однако большин­ство французских организаций придерживается именно такой сис­темы.

В связи с тем, что оплата труда каждого работника тесно связана с качеством его труда, особое значение приобретает методика оценки, которая носит многофакторный характер. Выбор факторов тесно связан с родом деятельности, с местом работы и т.д. В США это чаще всего: результативность работы, своевременность исполнения, качество, стиль работы, метод работы, затраченное время.

Для повышения точности и объективности оценивания запад­ными специалистами разработана пофакторная модель оценки, согласно которой деловые и личные качества работников должны оцениваться с использованием набора показателей, имеющих пять степеней, характеризующих различия в выполнении работ. Напри­мер, английскими специалистами был разработан следующий на­бор факторов (5) и степеней (А, В, С, Д, Е):

1. Быстрота выполнения работы, проекта, задачи:

А — очень медленно;

В — медленно;

С — средне;

Д — быстро;

Е — очень быстро.

2. Готовность принять решение:

А — перекладывает ответственность на другого;

В — уклоняется от ответственности;

С — средний уровень;

Д — любит принимать решения;

Е — ищет ответственную работу.

3. Инициативность в разработке проекта, зданий и т.п.:

А — идет по проторенной дороге;

В — изредка вносит предложения;

С — средний уровень;

Д — часто вносит предложения;

Е — часто вносит оригинальные предложения.

4.  Отношение к коллективу:

А — активный антагонист;

В — пассивный антагонист;

С — нейтрален;

Д — пассивно контактен;

Е — активно контактен.

5.  Качество работы:

А — много ошибок;

В — небрежен в работе;

С — средний уровень;

Д — старательный;

Е — очень аккуратный.

Каждой из степени различия показателей соответствует определенной число баллов: для А — 12-35, для В — 36-59, для С — 60-83, для Д — 84-96, для Е — 97-108. Среднее количество баллов получается путем деления набранной суммы на число факторов — 5.

Работники, добивающиеся самых высоких результатов, продви­гаются по службе. Материальное поощрение предусматривается начиная со степени "соответствие работы установленным требова­ниям". Таких работников обычно бывает около 60% от общего чис­ла, значительно превышающих требования — около 10 % и просто превышающих требования — 20%. Примерно 10% работников, не выполняющих установленные требования, вообще не поощряют­ся.

В последние годы стала заметно ощущаться тенденция к уста­новлению "норм" распределения работников по размерам тарифа или окладов внутри их должностной "вилки". Такая процедура в США получила название "зоны контроля". Наиболее разумная формула распределения персонала по методу "зоны контроля" выглядит следующим образом: 70% работников должны получать ставки в пределах минимума (средней величины должностной вилки), 25% — в пределах средней величины между серединой должнос­тной вилки и ее максимумом, и лишь 5% наиболее одаренных и результативных работников могут иметь максимальные ставки. И хотя такое распределение работников по размерам тарифов или окладов нередко нарушается из-за различных причин (текучести персонала, колебаний спроса и предложения на рынке труда и т.д.), подобный статистический метод "зоны контроля" использу­ется при определении потенциальной потребности в фонде надба­вок за заслуги в отношении различных подразделений компании.

Оценка заслуг проводится, как было сказано, с периодичностью один раз в год. Что касается вновь принимаемых на работу, то они проходят аттестацию чаще всего один раз в полугодие или даже ежеквартально. За это время к ним успевают присмотреться, ука­зать на ошибки.

В настоящее время наметилось стремление большего привле­чения к оценке самих оцениваемых. Западные специалисты счита­ют, что самооценка обязательно должна учитываться при подведе­нии итогов. Ряд серьезных исследований показывают, что если работнику дать возможность самому оценивать свой уровень выполнения установленных требований, то он, как правило, проявляет максимум сознательности и бывает сверхсамокритичным.

Когда наемный работник достиг максимальной ставки по свое­му разряду (категории), дальнейший рост его заработной платы по результатам труда происходит за счет перевода его в более высо­кий тарифный разряд или должностную категорию. При этом су­ществует одна особенность системы оплаты труда американского типа: для одаренных научно-технических работников (а их удель­ный вес оценивается в 0,5 — 1,0% штатного расписания фирмы) установлены оклады на уровне руководителей подразделений, где они работают. Таким путем руководство фирм стимулирует твор­ческую отдачу специалистов и предотвращает их бегство в ряды руководителей для получения более высокой заработной платы.

^ Д. Системы премирования. Гибкие системы участия.

Хотя премиальные системы материального стимулирования не носят всеобъемлющего характера за рубежом (как это было до недавнего времени в нашей стране), они используются достаточно широко во всех случаях, когда способствуют повышению трудовой и творческой активности персонала, улучшению индивидуальных и общеорганизационных результатов производственной деятельно­сти.

Практика показывает, что использование гибких систем участия позволяет значительно повысить уровень оплаты труда работников за счет реализации возможностей роста производительности тру­да и прибыльности, хотя одновременно с этим персонал, задейство­ванный в системах, должен быть готов разделить с компанией и риск понести убытки.

Наиболее распространенными направлениями стимулирования работников с помощью премий являются:

•    достижение высоких количественных результатов работы (объем продукции или выполнение услуг, масса прибыли);

•    эффективное использование оборудования (отсутствие его простоев   и   поломок,    высокая   производительность, своевременный и качественный ремонт);

•    высокое качество работы (сокращение числа рекламаций, потерь от  брака  и  переделок,   повышение надежности,  улучшение потребительских свойств продукции);

•    экономное расходование ресурсов (материальных, трудовых, энергетических, финансовых).

Введению той или иной системы премирования должен пред­шествовать тщательный анализ. Определяющим фактором при ре­шении вопроса о введении системы является оценка ее влияния на снижение организационных издержек и увеличение массы прибы­ли. В ходе подготовки системы определяются круг премируемых, количество и характер показателей (факторов) премирования, по­рядок их учета и оценки, размеры премий.

При подготовке систем премирования (как и любой другой си­стемы материального стимулирования), нельзя забывать о таких ситуационных факторах, как государственное регулирование и деятельность профсоюзов. Вопросы премирования находят отра­жение в коллективном договоре или специальном положении о премировании (приложение к коллективному договору).

Для эффективного функционирования гибких систем оплаты труда необходимо обеспечить стабильность состава работников органи­зации. С целью стабилизации занятости в зарубежных компаниях проводят, в частности, такие мероприятия:

•    привлечение временного персонала в периоды циклического подъема;

•    перемещения персонала внутри компании;

•    переквалификация   работников   и   обучение   их   новым специальностям;

•    сокращение рабочей недели в периоды ухудшения конъюнктуры;

•  внеочередные отпуска и досрочный выход на пенсию. Перечисленные мероприятия не гарантируют стабильной заня­тости каждому работнику автоматически. Основная их задача — сохранить необходимое число наиболее квалифицированных ра­ботников, стимулировать их желание постоянно повышать произво­дительность труда и эффективность своей работы.

В зависимости от количества показателей (факторов), учитыва­емых при оценке результатов труда и определяющих размер пре­мии, системы премирования могут быть однофакторными, много­факторными и "всефакторными".

Однофакторные системы предусматривают выплату премий по результатам оценки какого-либо одного показателя.

Примером однофакторной системы премирования может слу­жить так называемая премия за посещаемость, направленная на повышение заинтересованности работника в снижении числа не­явок на работу. В Великобритании такой формой премирования охвачено более 30% рабочих. Поощрение может принимать фор­му индивидуальной и коллективной премии. В первом случае фак­тором премирования служит посещаемость отдельных работников. Например, полностью отработавшим рабочую неделю выплачива­ется премия в размере 5-8% тарифного заработка. В случае кол­лективного премирования таким показателем является снижение общего числа невыходов на работу в цехе, подразделении или ком­пании в целом.

Многофакторные системы предусматривают выплату премий по результатам оценки нескольких показателей. При введении та­ких систем оценивается роль каждого фактора в достижении ожи­даемого эффекта, устанавливаются общие размеры премии и вып­латы по каждому отдельному показателю в зависимости от уровня его достижения.

В отдельных фирмах размеры премий, получаемых персона­лом, ставятся в зависимость не от одного или нескольких частных факторов, а от какого-либо синтетического показателя, реализация которого обеспечивала бы наилучшее использование всех произ­водственных ресурсов, т.е. всех составляющих экономической эффективности коммерческой деятельности. Такие системы по­лучили название "всефакторных". В качестве синтетического фак­тора премирования можно использовать показатель общей произ­водительности (отношение стоимости реализуемой продукции ко всем издержкам организации).

Если однофакторные и многофакторные системы премирова­ния могут быть как индивидуальными, так и групповыми; то "всефакторные" системы применяются для стимулирования всех ра­ботников организации (подразделения) и носят исключительно кол­лективный характер.

Представляется интересным рассмотреть существующие ныне системы коллективного премирования, подробное описание кото­рых дал на своих страницах журнал МТМ JOURNAL.

В системах материального стимулирования часто задействуется принцип "участия работников в результатах хозяйственной деятель­ности фирмы", под которым понимается коллективное премирова­ние персонала с целью повышения производительности труда, сни­жения издержек производства, улучшения финансовых показате­лей функционирования фирмы.  

В связи с распространением коллективных форм организации труда, широким внедрением "участия трудящихся в управлении", изменением стиля и методов управления ЧР все большее распрос­транение получают коллективные формы оплаты труда, а также системы коллективного премирования. В американской литерату­ре формы коллективного премирования обозначаются единым тер­мином — "гейншеринг", хотя во многих фирмах имеются свои, спе­цифические названия. Коллективное премирование, имеющее своей целью повышение заинтересованности работников в результатах деятельности организации, применяется более ста лет,, однако до последнего времени распространение этой системы было незна­чительным. Лишь в 50-е годы наметился серьезный интерес к ней, который выразился в использовании этой системы в 8 тыс. амери­канских компаний. В дальнейшем распространение системы по­шло чрезвычайно быстрыми темпами: к середине 70-х годов она применялась уже в 186 тыс. американских фирм, а в середине 80-х — в 350 тыс.

Широкое распространение получила система коллективно­го премирования Скенлона. Впервые она была внедрена в американскую промышленность в середине 30-х годов. Несмотря на то, что результаты внедрения этой системы большей частью являются коммерческой тайной и широко не рекламируются, по оценкам американских специалистов, в настоящее время она дей­ствует почти на 1 тыс. фирм. По системе Скенлона ежемесячные премии выплачиваются по результатам работы за предшествую­щий месяц. Условиями премирования предусматривается распре­деление среди рабочих части суммы, сэкономленной в результате сокращения доли издержек на рабочую силу в общей стоимости готовой продукции против нормативной. Норматив представляет собой процентную долю фонда оплаты труда в объеме реализа­ции продукции за ряд предшествующих лет, умноженный на фак­тический объем продаж в отчетном периоде.

Если фактические расходы организации на заработную плату оказываются ниже нормативной величины, сэкономленная сумма формирует премиальный фонд. Одна часть этого фонда (обычно 25%) составляет долю компании и идет на увеличение массы при­были, вторая (оставшиеся 75%) — доля работников, которая ис­пользуется для их премирования. Из доли работников 20% направ­ляются в резервный фонд, используемый для покрытия дополни­тельных издержек фирмы в те периоды, когда доля затрат на ра­бочую силу в стоимости готовой продукции превышает норматив­ную. Причем неиспользованные средства резервного фонда за прошлые года направляются на премирование работников по ито­гам года. Средства, идущие на премирование персонала по итогам года распределяются между работниками пропорционально их партисипативной заработной плате (т.е. заработной плате, исполь­зуемой в качестве базиса для целей премирования).

Сердцевиной системы Скэнлона (как, впрочем, и других систем коллективного премирования) является широкое привлечение всех работников организации к поиску путей повышения производитель­ности труда, совершенствованию производства, росту его эффек­тивности, сокращению и ликвидации всяческих потерь. Введению в действие этой системы сопутствует создание смешанного комите­та рабочих и управляющих, на заседаниях которого рассматрива­ются предложения по снижению издержек. Для внедрения предла­гаемого изменения необходимо, чтобы за это проголосовало не менее 75% сотрудников. В противном случае, практически любое нововведение окажется неэффективным, а его внедрение чисто символическим.

Очень близко к системе Скенлона примыкает система Раккера, суть которой заключается в определении нормативного коэф­фициента условно-чистой продукции (добавленной стоимости) фирмы на каждый доллар затрат, как материальных, так и трудо­вых. В качестве критерия производительности труда используется норматив условно-чистой продукции на доллар, затраченный на рабочую силу. Такие нормативы разрабатываются сроком на пять лет. В их динамике отражается экономия фонда заработной платы на единицу условно-чистой продукции за счет роста производи­тельности труда. Распределение экономии зарплаты, полученной от роста производительности труда, осуществляется между работ­никами организации и ее владельцами (в форме дополнительной прибыли), как правило, в равных долях.

Характерной чертой систем Скенлона и Раккера является ори­ентация на сотрудничество персонала организации и предприни­мателей, активизацию инициативы работников по повышению эф­фективности производства, сокращению потерь рабочего времени и т.д. По имеющимся данным, применение подобных систем кол­лективного премирования ведет к росту часовой выработки рабо­чих на 15-20%, а иногда и 30%.

Вместе с тем на динамику нормативов, как по системе Скенло­на, так и по системе Раккера, оказывают влияние внешние факторы, которые находятся вне непосредственного контроля производствен­ных рабочих. К таким факторам относятся: изменение номенкла­туры выпускаемой продукции, продажных цен на готовые изделия и на закупаемые ресурсы; рост заработной платы, изменение про­изводственных процессов, совершенствование материально-техни­ческой базы производства. Поэтому считается, что такие системы трудно применять на предприятиях с широкой диверсификацией производства.

Попытки решения этих проблем привели американских специа­листов к созданию плана "Импрошейр". Его принципиальное отличие от систем Скенлона и Раккера состоит в том, что критерием производительности труда является единица трудоемкости каж­дого вида выпускаемой продукции. По сути дела, показателем пре­мирования, определяющим размер премии, является снижение про­изводственной трудоемкости продукции по сравнению с ее нор­мативной величиной.

План предполагает наличие хорошо поставленной финансовой отчетности и нормирования труда. Важным составным элементом этого плана является контролируемая сменная выработка.

"Участие в прибылях"

В системе материального стимулирования, применяемой за рубежом, все более широкое распространение получают различ­ные формы участия в прибылях или "в успехе предприятия".

В литературе нередко системы участия в прибылях отождеств­ляют с системами коллективного премирования, что объясняется, по всей вероятности, внешней схожестью форм и методов предос­тавления трудящимся соответствующих выплат, а также зависимостью последних от конечных результатов работы коллектива. Од­нако между двумя этими формами стимулирования есть суще­ственное различие.

В системах коллективного премирования начисление премий персоналу осуществляется за показатели, непосредственно связан­ные с результатами производственной деятельности коллектива организации, например, за рост производительности, снижение из­держек и т.п. Источником премирования является добавочная внутриорганизационная прибыль или, точнее говоря, экономия, получае­мая благодаря снижению издержек производства. В системах уча­стия в прибылях вознаграждение работникам начисляется за ре­зультаты как производственной, так и коммерческой деятельнос­ти. Источником вознаграждения является общая или балансовая прибыль организации, размер которой зависит не только от произ­водственных показателей персонала, но и от общих результатов деятельности организации, зависящих, в свою очередь, от конъюнк­туры рынка, уровня цен и т.п.

Цели внедрения систем участия в прибылях заключаются в со­здании атмосферы приобщения работников к интересам своих ком­паний, улучшении социально-психологического климата на произ­водстве, снижении напряженности в трудовых отношениях. По мне­нию специалистов, системы участия в прибылях оказывают положи­тельное влияние на уровень производительности труда. Так, иссле­дование Института управления и трудовых отношений при Рутгерском университете (США), охватившее период с 1971 по 1985 гг., показало, что фирмы, где действуют системы участия в прибылях работали более эффективно чем фирмы, не вводившие эти систе­мы.

Деятельность организаций по привлечению персонала к учас­тию в акционерном капитале и распределении прибыли находит активную поддержку государства, выражающуюся в соответству­ющей системе законодательного регулирования:

В ФРГ в начале 60-х годов был принят закон "О содействии созданию собственности у рабочих и служащих", а в 1983 г. — "О долевом участии в капитале", расширивший возможности участия работников в прибылях.

Во Франции в 1967 г. был принят закон "Об участии рабочих и служащих в результатах деятельности предприятий", по которому системы участия стали обязательными для всех частных предприя­тий с числом работников свыше 100 человек. В 1986 г. был принят новый закон, распространяющий коллективно-договорное регули­рование на системы участия в прибылях, включая установление критериев распределения прибыли, периодичность выплат, порядок информирования персонала об экономическом и финансовом по­ложении фирмы.

В Великобритании в 1978 г. был принят закон "О системах фи­нансового участия работников предприятий", предусматривавший для кадровых работников предприятий возможность стать владель­цами так называемого "доверительного фонда", который форми­руется из прибыли, не облагаемой налогами.

В США системы участия в прибылях имеют давнюю историю, но сколько-нибудь заметное их развитие относится к периоду Второй Мировой войны. Это объясняется стремлением предпринимателей в тот период отказаться от наличных выплат персоналу, подменяя их отсроченными выплатами. В послевоенные годы число фирм, при­менявших системы участия в прибылях, продолжало расти. Этому способствовало принятие в 1974 г. закона "О программах переда­чи акционерной собственности рабочим и служащим", предусмат­ривавшего значительные налоговые льготы компаниям, применяв­шим эти программы.

Правовые отношения участия работников в прибылях регулиру­ются в США законом "О гарантированных доходах пенсионеров", "Сводом законов о внутренних доходах". Эти документы поощря­ют предпринимателей создавать различные системы накоплений для работников своих предприятий.

Системы участия в прибылях можно различать по способам ус­тановления распределяемой между работниками части прибыли, методам расчета долей "участия" работников в прибыли, требова­ниям к работникам для участия в системе (возраст, стаж и т.д.), формам выплат и др.

Обобщенное представление о функционировании систем учас­тия в прибылях дают материалы обследования, проведенного Бюро статистики труда США в 1989 г. Обследованием было охвачено 16% работников, занятых полное время на средних и крупных час­тных предприятиях, более 5 млн. чел. По его результатам можно увидеть, что подавляющее большинство обследованных (81%) — участники систем отсроченных выплат, при которых распределяе­мые между персоналом доходы зачисляются на депозит предпри­ятия, с условием, что они не могут быть изъяты наличными до выхо­да работника на пенсию или до другой оговоренной в условиях даты. Лишь 6% обследованных участвовали в системах, предпола­гающих наличные выплаты всей причитающейся работникам при­были, а около 13% — в смешанных системах, предусматривающих выплату части прибыли наличными, с помещением на депозит пред­приятия оставшейся суммы.

Предприниматели используют различные методы определения размера прибыли, подлежащей распределению между персона­лом, участвующим в системе. Как свидетельствуют материалы вы­шеназванного обследования, в системах, не имевших заранее уста­новленной формулы или методики определения части прибыли, направляемой для распределения, было задействовано 40% персо­нала. Процент получаемой сотрудником прибыли в этом случае ежегодно устанавливается Советом директоров и не гарантирован в будущем.

Остальные 60% работников были участниками систем с зара­нее установленным механизмом (фиксированной формулой) рас­пределения прибыли. В одних компаниях для распределения уста­навливается фиксированный процент прибыли, в других — этот про­цент меняется (скользящий процент) в зависимости от изменения заранее оговоренных факторов.

Также существуют различия в способах распределения части прибыли между персоналом. В большинстве случаев системы уча­стия предусматривают распределение прибыли пропорционально заработной плате работников. Другими словами, доля работника в распределяемой части прибыли соответствует доле его годовой заработной платы в общем фонде заработной платы всех участни­ков системы.

При распределении прибыли с учетом размера заработной платы персонала и стажа работы в компании обычно используется бал­льная система. В этом случае, например, работник получает 1 балл за каждый год стажа и 1 балл за каждую тысячу долларов зара­ботной платы. Отчисления работникам определяются отношением суммы баллов каждого работника к общему числу баллов всех участников.

Одним из ключевых факторов, определяющих эффективность систем премирования, является размер вознаграждения. Чем бли­же доля вознаграждения к 50% от базовой заработной платы, тем лучше результаты деятельности компании. Например, в "Моторо­ле", где 90% работников охвачены подобными системами, доля премий составляет 42% базовой годовой зарплаты. На предприя­тиях этой компании уровень брака снизился на две трети, резко сократился уровень омертвения оборотных средств во внутрипро­изводственных запасах, прирост производительности труда на мно­гих участках составил 20 — 30%. Однако на большинстве пред­приятий процент вознаграждения значительно меньше.

Социальные выплаты и льготы

Социальные выплаты и льготы, предоставляемые помимо пря­мого материального поощрения, играют важную роль в стимулиро­вании трудовой активности персонала в зарубежной практике уп­равления. Примером социальной активности предприятий в этом могут служить оплаченное, но неотработанное рабочее время (еже­годные отпуска, праздничные дни, время болезни, некоторые виды отпусков по личным вопросам); страховка за счет компании; пен­сии по старости, по инвалидности, в случае потери кормильца; оп­лата компанией всевозможных услуг персоналу; питание в кафе­териях и др.

По мнению зарубежных специалистов, такие льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер и превра­тились в жизненно важную потребность не только самих работни­ков, но и членов их семей. По данным социологических обследова­ний (в 1988 г.) в США доля выплат так называемого социального плана в общих издержках на рабочую силу достигла в некоторых фирмах 27%.

В последние годы находят развитие гибкие системы социальных выплат и льгот, суть которых в том, чтобы работник мог выбирать из набора дотаций, предлагаемых ему на предприятии то, что ему больше подходит. В обиходе такие системы образно называют "меню кафетерия", откуда работники по своему "вкусу" могут подобрать набор соответствующих выплат и льгот.

На каждого работника фирма резервирует определенную де­нежную сумму для оплаты установленного объема социальных льгот. Во многих фирмах сами работники из своей зарплаты могут делать отчисления на данный счет. Это способствует увеличению счета и обеспечивает работнику возможность приобретения дру­гих льгот, в том числе и выходящих за рамки установленных фир­мой.

Создание для каждого работника специального счета под соци­альные льготы и выплаты позволяет фирме строго контролировать этот вид издержек на рабочую силу. С другой стороны, "меню кафетерия" является действительно очень гибким для работников. Большой популярностью пользуются так называемые банки от­пусков, которые объединяют оплаченные дни отпусков, "больнич­ные" дни и т.п. Когда работнику требуется дополнительно взять один или несколько дней для своих нужд, он может пользоваться запасом из банка отпусков, "выкупить" какое-то количество дней в счет будущих отпускных или взять в обмен на другие льготы.

На многих фирмах, если работник не желает получить льготы в натуральной форме, он может получить их стоимость в деньгах. Однако обмен всех имеющихся льгот и выплат на эквивалентную денежную сумму не допускается.

1   ...   6   7   8   9   10   11   12   13   14



Схожі:

История практической деятельности в области управления чр iconXxviii международной заочной научно-практической конференции «Экономика и современный менеджмент: теория и практика»
Мы рады приветствовать всех авторов публикаций, проявивших интерес к рассматриваемым вопросам: научных работников и преподавателей...
История практической деятельности в области управления чр iconXxvii международной заочной научно-практической конференции «Экономика и современный менеджмент: теория и практика»
Мы рады приветствовать всех авторов публикаций, проявивших интерес к рассматриваемым вопросам: научных работников и преподавателей...
История практической деятельности в области управления чр iconУрбанович А. А. Психология управления
У 69 Психология управления: Учебное пособие.— Мн.: Харвест, 2003. — 640 с.— (Библиотека практической психологии)
История практической деятельности в области управления чр iconСеминар для руководителей органов управления образования из регионов Поволжья и Урала «Управление качеством образования в школе»
Участников – 12. Представлен опыт работы школы по самооценке деятельности школы, работе с потребителями образовательных услуг и участию...
История практической деятельности в области управления чр iconУльяновской области
Цель работы – состоит в изучении состояния инновационной деятельности в России в научно-технической и технологической сфере, оценке...
История практической деятельности в области управления чр iconОсновы технологии группового тренинга
Краткая история развития групповых методов психотерапии и практической психологии
История практической деятельности в области управления чр icon«Экономика: теория и практиКа управления» (Россия, г. Новосибирск, 20 ноября 2012 г.) Уважаемые коллеги!
Мы рады приветствовать всех авторов публикаций, проявивших интерес к рассматриваемым вопросам: научных работников и преподавателей...
История практической деятельности в области управления чр iconМеждународная научно-практическая конференция «общественные науки: история, современное состояние и перспективы исследования»
Организатором научно-практической конференции «Общественные науки: история, современное состояние и перспективы исследования» является...
История практической деятельности в области управления чр iconТитульный лист План Введение Глава Нравственные основы адвокатской деятельности
Вся история адвокатуры есть история ее самоутверждения, борьбы за признание государством и обществом. Если авторитет государственных...
История практической деятельности в области управления чр iconИнститут экономики и управления
Приглашаем Вас принять участие в III международной научно-практической конференции «Современные проблемы, тенденции и перспективы...
Додайте кнопку на своєму сайті:
Документи


База даних захищена авторським правом ©te.zavantag.com 2000-2017
При копіюванні матеріалу обов'язкове зазначення активного посилання відкритою для індексації.
звернутися до адміністрації
Документи