История практической деятельности в области управления чр icon

История практической деятельности в области управления чр




НазваИстория практической деятельности в области управления чр
Сторінка11/14
Дата конвертації26.12.2012
Розмір2.99 Mb.
ТипДокументи
1   ...   6   7   8   9   10   11   12   13   14
Материальное стимулирование инновационной деятельности

В современных условиях западные компании большое внима­ние уделяют стимулированию нововведений.

На многих западноевропейских фирмах создаются на долго­временной основе (например, на 5 лет) премиальные фонды за освоение и выпуск новой продукции. Их размер непосредственно зависит от прибыли, полученной от продажи новинки.

В отдельных компаниях устанавливается норматив на долю но­вой продукции в общем объеме продаж. С ним связывается и формирование премиальных фондов. В фирме "Сименс" для всех отделений установлено, что не менее 25% объема продаж долж­но приходится на новую продукцию, которая не производилась 5 лет назад.

Премирование подразделений за создание новой продукции широко использует компания "Фиат". Так, в середине 80-х годов здесь под лозунгом "риск — ответственность — вознаграждение" значительно увеличили премии за эффективность работы подраз­делений по созданию новой продукции. Перестройке подверглась система премирования 300 высших управляющих, причем доля пре­мий в общей сумме денежных выплат была тем больше, чем выше ранг. При этом расширилось применение так называемых "отло­женных премий". Это означает, что за создание новой продукции устанавливаются высокие премии для управляющих, вовлеченных в процесс нововведений, но выплата их откладывается на фиксиро­ванный срок, например, на один или два года. По истечении срока предварительно установленный размер премии корректируется на коэффициент от 0 до 1,4 в зависимости от коммерческих успехов новшеств, от "поведения" новой продукции на рынке и ее оценки потребителем.

^ Практика материального стимулирования в США

До недавнего времени американская система материального стимулирования оставалась довольно простой и включала три эле­мента: рабочие на конвейере получали почасовую оплату, инже­нерно-технические работники — фиксированную годовую ставку, а управленцы — бонусы, выплачиваемые в конце года. Система успешно работала многие десятилетия и, казалось бы, зачем ее менять;

Однако, в последние годы все большее число фирм самых раз­нообразных отраслей промышленности — от сталелитейной до электронной — начинает экспериментировать с нововведениями в области оплаты труда, направленными на радикальное повышение производительности и снижение издержек.

Можно выделить несколько основных типов новых систем оплаты:

•    Замена   увеличения   стандартной   зарплаты   выплатой единовременных премий по итогам года.

•    "Планы участия в прибылях".

•    Системы "доплат  за  знания".  Такие системы способствуют значительному   повышению   уровня   профессионализма работников: прибавка к зарплате по этим системам зависит не от количества фактически произведенной продукции, а от того, какие новые знания и навыки приобрел сотрудник за последнее время по своей инициативе.

большинство новых систем оплаты имеет одну общую черту: при них гораздо большая часть заработка работника попадает в "рискованную", переменную, нестабильную часть, чем при обыч­ных системах, и вся оплата, в целом, гораздо больше зависит от конечного результата.

Одной из причин перехода к новым системам оплаты труда яв­ляется стремление резко повысить конкурентоспособность фирм. Дело в том, что новые системы не только побуждают работников повышать общефирменную производительность труда, но и привя­зывают размер переменных издержек, одной из составных частей которых являются расходы по оплате труда, к текущему состоя­нию дел фирмы. В Японии рабочие получают около 25% оплаты в форме разного рода гибких переменных бонусов. В Америке эта величина все еще чрезвычайно мала — около 1%.

То, что в сфере услуг переменные издержки составляют не менее 60-70% от общих приводит к тому, что "переменные" системы оплаты получают все большее распространение в поликлиниках, банках и других организациях, в которых оказываются различные услуги, основывающиеся на живом труде. Руководитель службы заработной платы корпорации "Бэнкерс траст" Дж. Хики говорит: "Каждый человек в той или иной степени жаден, и мы стараемся извлечь из этого пользу". Управляющие в Америке стремятся к гибкости в оплате подчиненных. Большая часть работников получа­ют прибавку к зарплате ежегодно, а среди производственного пер­сонала многие и ежеквартально.

Опросы общественного мнения свидетельствуют, что многим компаниям следует провести радикальные реформы систем опла­ты труда. Так, недавнее обследование, проведенное исследова­тельским центром" Паблик адженда фаундейшен" показало, что 45% из 845 опрошенных рабочих и служащих не видят реальной связи между результатами своего труда и зарплатой. И это в са­мом деле так. Так называемые "прибавки за заслуги" чаще всего ничего общего не имеют с реальной оценкой заслуг работника. Многие трудовые соглашения между работодателями и профсо­юзами изначально закладывают такие условия, при которых выше­указанные прибавки получают поровну практически все рабочие (как передовые, так и отстающие). Понятно, что такая система не может мотивировать к более производительному труду.

Примером действенной системы материального стимулирова­ния может служить система фирмы "Линкольн электрик", которая была впервые апробирована в 1934 году. С тех пор корпорация сохраняет высокий уровень производительности труда и прибыль­ности. В основе системы положена поштучная оплата труда. Кро­ме суммарной платы за все произведенные им изделия, соответ­ствующие стандартам качества, рабочий получает в конце года бонус, рассчитываемый на основе коэффициента, складывающегося из таких показателей, как степень надежности рабочего, уровень его профессионализма и творческой активности. Бонусы составляют, в среднем, около 97,6% базовой зарплаты. По данным американс­ких ученых, производительность на "Линкольн электрик" в три раза превышает среднюю производительность в данной отрасли.

Однако, многие новые системы оплаты труда и премирования просто "не работают" ввиду того, что их составляют без учета со­циально-психологических особенностей работников, а также ввиду неправильной организации выполнения программ.

Характерен пример неудачного внедрения новой системы на фирме, производящей лопасти для турбин. Компания ввела систе­му поощрения за рост производительности труда. При этом забы­ли ввести дополнительный критерий — качество. В результате рабочие начали работать с фантастической быстротой, однако их лопасти разваливались после первого же пробного пуска турбины. Такие крупные потребители продукции фирмы, как "Дженерал электрик" и "Пратт энд Уитни" немедленно заявили о своем наме­рении расторгнуть контракты, и компании пришлось затратить мас­су денег на переделку брака.

Так почему же некоторые системы материального стимулиро­вания "работают", а другие — нет? Чтобы ответить на этот вопрос, сотрудник Университета штата Кентукки, Марк Уоллес, провел двух­годичное исследование 45 американских компаний, внедривших у себя новые системы. Его вывод: самое главное — наличие четко сформулированной стратегии бизнеса. Из шести обследованных им компаний, начавших внедрение новой системы оплаты, не имея четкого представления о том, зачем им это нужно, ни одна не доби­лась успеха.

Участие в прибылях "

Наиболее широко распространена система мотивации, осно­ванная на "участии в прибылях": более 30% американских компа­ний используют ее. Причем 85% из них задерживают выплату части бонусов, перечисляя ее в пенсионные фонды для работников. Од­нако в последние годы все большее число фирм выплачивают бону­сы наличными: это позволяет избежать слишком частых требований о повышении зарплаты.

Несмотря на то, что многие фирмы считают систему "участия в прибылях" достаточно мотивирующей, консультанты по вопросам оплаты труда не советуют увлекаться ею, так как, по их мнению, она мотивирует далеко не всех работников: ведь не все они в равной степени могут оказывать влияние на результаты работы фирмы, выражением которых является прибыль. Джером Розов, директор частной исследовательской фирмы, отмечает, что многие факторы, от которых зависят прибыли корпорации, не поддаются влиянию простых рабочих: это политика цен, уровень налогов, коньюнктура рынка. В таких условиях одно решение высшего руководства, на­пример о поглощении другой фирмы, может свести на нет все уси­лия рядовых работников и лишить их бонусов в конце года.

^ Участие в доходах ". Оплата по результатам

Более предпочтительной представляется система "участия в доходах". Она особенно эффективна на малых фирмах, с числом занятых менее 500 человек. Эта система вознаграждает работни­ков за результаты, на которые они могут оказывать прямое воз­действие. Хотя система появилась впервые около 50 лет назад, наи­большее распространение она получила в последние годы. Так, около 26% американских компаний используют эту систему, при­чем около 75% из них внедрили ее после 1980 года.

Рассмотрим пример компании, успешно внедрившей систему "участия в доходах". Фирма "Кэрриер", дочерняя компания корпо­рации "Юнайтед текнолоджиз", перешла на эту систему в 1988 году. Экономия, полученная благодаря повышению производитель­ности труда (при сохранении высокого качества), делится пополам между работником и фирмой. Все работники компании, начиная рядовым рабочим, и кончая менеджером высшего звена, получают одинаковый процент, что заставляет их работать в тесной коопера­ции, сплоченной командой.

Доказательством того, что система достаточно эффективна, может служить произошедший не так давно случай: в одном из цехов об­рушился пол, часть оборудования провалилась. Все работники цеха — как производственные рабочие, так и вспомогательный персо­нал, трудились день и ночь, спасая оборудование, чтобы установить его на новом месте и немедленно возобновить работу: никто не хотел терять бонуса за эту неделю. Комментируя этот случай, за­меститель директора завода по вопросам оплаты труда отметил, что не приходилось ожидать от них такого поступка раньше, при старой системе стимулирования.

Критики системы "участия в доходах" утверждают, что система работает до тех пор, пока в ней есть элемент новизны. Однако опыт завода фирмы "Файерстоун" в Уилсоне свидетельствует о дру­гом: система существует там уже более 10 лет и завод все эти годы остается самым лучшим в организации. Директор завода Л. Меддокс отмечает, что для поддержания высокого уровня мотива­ции необходимо постоянно корректировать конкретные пути реа­лизации системы.

Системы, внедренные на заводах "Кэрриер" и "Файерстоун" имеют нечто общее (и специалисты утверждают, что именно это "нечто" обеспечивает им успех): к их разработке и практической реализации активно привлекались сами рабочие. Менеджеры "Кэр­риер" говорят: "внедряя систему "участия в доходах", управляю­щие должны быть готовы делать две вещи: делиться с рабочими доходами, а также слушать их". Так, на заводе "Файерстоун" ди­ректор проводит ежеквартальные совещания с 1700 рабочими, раз­битыми на группы по 70-80 человек, обсуждая с ними вопросы бюджета, условий труда, экономии ресурсов.

Наибольшая опасность, которая подстерегает организации, вне­дряющие новые системы материального стимулирования работни­ков, заключается в том, что прибавки к зарплате могут стать чем-то чрезмерным, даже развращающим (если базовая оплата и так высока, или если дополнительные выплаты недостаточно тесно свя­заны с конечными результатами труда, выплачиваются автомати­чески, независимо от того, была ли неделя удачной).

Весьма болезненным является также вопрос о том, продолжать ли выплачивать бонусы отдельной группе, по-прежнему справляю­щейся со своими задачами, если компания в целом перестала полу­чать прибыли. Президент компании "Беркшир хэззвей", У. Баффитт, считает, что надо выплачивать, не взирая ни на что: "Если бы я был во главе футбольной команды, проигрывающей одну игру за дру­гой, но имеющей двух отличных игроков, я бы все равно платил этим двум игрокам по максимуму: нельзя наказывать талантливых людей за то, что их окружает толпа бездарностей. В противном случае команда навсегда останется в числе отстающих".

^ Иные подходы

Две другие компании, "Дюпон" и "Нюкор", используют совер­шенно иные подходы к организации системы стимулирования, обес­печивающие участие работников как в прибылях, так и в несении риска. С января 1988 года, все 20 тыс. работников отделения кор­порации "Дюпон", занимающегося производством оптического во­локна, отчисляют часть свой зарплаты в так называемый "рисковый" фонд. Этот процесс продолжается от трех до пяти лет, до тех пор, пока все работники не перечислят в фонд 6% своей годовой зарп­латы.

Размер выплачиваемых бонусов зависит от того, как близко от­деление приблизится к выполнению свой общей цели по росту доходов: 4% в год за вычетом инфляции. Если отделение достигает цели, каждый работник получает обратно свои 6%; если отделение превысит запланированный показатель на 25%, работники получает свои 6%, плюс еще 6%; если превышение достигает 50% или боль­ше, работники получают максимальный бонус, равный 6% +12%. Как и любая разумно спланированная система стимулирования, данная программа предусматривает и штрафные санкции: в слу­чае, если план будет выполнен менее/чем на 80%, работники теряют свои отчисления в "рисковый" фонд.

Критики данной системы отмечают, что она имеет те же недо­статки, что и система "участия в прибылях": многие работники не имеют достаточного влияния на конечные результаты работы всего отделения, кроме того, работники разных производственных еди­ниц имеют зачастую совершенно разные производственные цели. Обеспокоенность система вызывает и у сотрудников научно-иссле­довательских подразделений: они опасаются, что отделение будет теперь обращать слишком много внимания на краткосрочные цели, в то время как НИОКР требуют долгосрочного планирования.

В металлургической компании "Нюкор", разработана система, которую многие консультанты по вопросам материального стиму­лирования считают квинтэссенцией всего лучшего, что есть в других системах. Она включает участие в прибылях, специальные системы стимулирования для отдельных малых групп и активное вовлече­ние работников в решение вопросов организации материального стимулирования.

О том, что система работает, свидетельствует хотя бы тот факт, что после объявления о наличии на одном из заводов корпорации восьми вакансий, поступило 1300 заявок.

В чем особенность системы? Рабочие на заводах "Нюкор" по­лучают еженедельные бонусы, рассчитываемые в зависимости от количества тонн стали, произведенной ими (при условии соблюде­ния стандартов качества). Благодаря новой системе стимулирова­ния, рабочие "Нюкор" получают в среднем около 32 тыс. долл. в год, что на 2 тыс долл больше, чем заработок по старой системе. Условия достаточно жесткие: рабочие, опаздывающие на работу, теряют свой дневной бонус, опаздывающие более, чем на 30 минут, теряют недельный бонус.

Менеджеры среднего звена получают бонусы, рассчитываемые по итогам года с учетом размеров прибыли на основной капитал; менеджеры высшего звена — прибыли на акцию корпорации. В периоды застоя менеджеры получают гораздо меньше, хотя рабо­чие и могут получать прежние суммы, в зависимости от объема выпуска продукции. В конце года компания распределяет 10% до­хода (до выплаты налога) между всеми работниками, за исключе­нием управленцев высшего звена, которые получают определен­ную сумму наличными и в виде акций.

В 1987 году "Нюкор" выпустил в два раза больше стали, чем его конкуренты, гораздо более крупные фирмы — "Бэтлехем стил" и их Президент компании, К. Айверсон, считает, что половину успеха можно отнести за счет малых размеров заводов "Нюкор", а оставшаяся половина — "на совести" системы стимулирования. Показательно, что компания ни разу не несла убытки, начиная с 1965 года.

Введение новых систем стимулирования на многих фирмах сопровождается организационными изменениями, изменениями в организации труда. Например, во многих случаях вместо конвей­ерного метода, при котором каждый рабочий выполняет ограни­ченное число операций и плохо посвящен в то, чем занят его сосед по конвейеру, внедряется метод комплексных бригад, члены кото­рых владеют всеми смежными профессиями. Работники при этом получают добавки к зарплате за овладение новыми специальностя­ми, новыми навыками.

Переход к гибкой системе оплаты труда тесно связан перехо­дом к использованию гибких производственных систем: "чтобы иметь гибкое производство, нужно иметь гибкую систему стимули­рования" — говорят сторонники внедрения новых механизмов ма­териального поощрения.

Гибкие системы стимулирования явно доказали свою эффек­тивность. Однако, без соблюдения одного условия, невозможно добиться успеха в их внедрении: следует четко проработать план своих действий и четко знать, каких результатов вы хотите добить­ся.

^ Стимулирование труда управленческого персонала

Управленческая деятельность в США представляет собой в на­стоящее время высокооплачиваемую и массовую профессию. Для бизнеса размер вознаграждения, устанавливаемого в контракте руководителю, обусловлен прежде всего финансовыми возмож­ностями компании, с одной стороны, и "рыночной стоимостью" управляющего данного класса, с другой.

Системы оплаты труда руководителей должны:

•    Быть конкурентоспособными с аналогичными системами других фирм, чтобы привлечь и удержать лучших управляющих.

•    Давать представление о ключевых приоритетах фирмы и подчеркивать их,  привязав величину бонусов к ключевым показателям деятельности.

•    Укреплять в фирме психологический климат, ориентированный на поощрение наилучшей деятельности.

^ Теоретические основы

Существует достаточно серьезная теоретическая база для пост­роения стимулирующих систем оплаты труда руководителей. В частности, ее задачей является обоснование отношений акционе­ров с высшим руководством компаний. Так, используется теория отношений "доверитель — агент", которая трактует отношения соб­ственника с руководством фирмы иным образом, нежели с обыч­ным наемным персоналом, с вытекающими для построения систе­мы оплаты выводами.

Согласно этой теории, одна сторона (доверитель, принципал) нанимает другую сторону (доверенное лицо, агент), для выполне­ния определенных услуг. Оказание услуги предполагает делегиро­вание части прав по принятию решений принципалом агенту. Чтобы избежать потери эффективности сотрудничества для обеих сторон отношений (вследствие расхождения интересов между принципа­лами и агентами), необходимо четкое определение договорных обязательств, спецификация стимулов агента и мониторинг его де­ятельности.

Например, теория утверждает, что если высшие руководители компании получает только оклад, то они не заинтересованы пред­принимать действия, которые максимизируют цену фирмы для ак­ционеров. Они будут злоупотреблять комфортными условиями труда и льготами фирмы, не будут вкладывать достаточно усилий и времени для увеличения благосостояния акционеров.

Если бы собственники знали, какие конкретные действия явля­ются оптимальными для фирмы, они могли бы построением систе­мы вознаграждений (например, под угрозой вычетов из вознаг­раждения) направлять управляющих к совершению этих действий. Но поскольку разрозненные собственники скорее всего не обла­дают соответствующей информацией, а мониторинг (постоянное отслеживание действий агента) является дорогостоящим занятием, такой подход к управлению действиями высшего руководства ли­шен практического смысла.

Поэтому, чтобы поощрить высших руководителей предприни­мать действия в интересах фирмы, собственники вводят стимулиру­ющую систему вознаграждения, позволяющую высшим руководи­телям участвовать в возросшем благосостоянии фирмы.

Стимулирующие системы вознаграждения конструируются та­ким образом, чтобы создать общность интересов между принципа­лом (собственником) и агентами (менеджерами). Но в силу разли­чий в восприятии риска, существования конфиденциальной информации (менеджеры лучше знают внутреннюю и внешнюю среду), ограниченности возможностей мониторинга, некоторое расхож­дение интересов между принципалом и агентами остается. Прин­ципал стремиться уменьшить отклонения от его интересов путем учреждения соответствующих стимулов агентам, и идя на затраты по мониторингу. Проведение независимой ревизии финансовой отчетности представляет собой отличный пример дорогостоящего мониторинга управленческого поведения.

Проблема, состоящая в достижении надлежащего баланса между интересами менеджеров и акционеров, решается путем передачи первым существенной доли рыночного риска акционеров, при со­хранении определенной стабильности их доходов.

^ Практика материального стимулирования руководителей.

Для обеспечения действенности материальных стимулов счита­ется необходимым не только обеспечить высокий абсолютный раз­мер вознаграждения, но и обосновать соотношение в оплате труда различных категорий работников. В промышленности США в на­стоящее время сложились следующие соотношения:

•    Для  управляющих  низового  звена  (участок,   цех)  ставка заработной платы составляет 1,5-2 ставки оплаты труда рабочего. Лишь в редких случаях для рабочих высшей квалификации или дефицитных профессий фирмы устанавливают более высокую оплату  по  отношению к  среднему  вознаграждению  этой категории управляющих.

•    Доход управляющих среднего звена обычно в 2,5 раза больше, чем у рабочих.

•    Для управляющих высшего звена,  но не входящих в группу стратегического руководства, вознаграждение доходит до 5-7 ставок заработной платы рабочего.

•    Для высшего стратегического руководства крупных корпораций вознаграждение еще значительнее.  Высший руководитель фирмы  с объемом сбыта,  превышающим   1   млрд.  долл., зарабатывал в среднем (при очень большом разбросе значений) вместе с премиями и другими выплатами около 900 тыс. долл. Фактор размера компании, скрывающий за собой ряд более сложных характеристик, оказывает существенное влияние на раз­мер вознаграждения. Так, согласно обследованию, компании с объемом продаж от 500 млн. до 1 млрд. долл. устанавливают оклады стратегическим руководителям в четыре раза выше, чем в компаниях с объемом продаж от 1 млн. до 5 млн. долл.

Следует отметить, что уровень дифференциации оплаты труда внутри категорий управляющих в США — максимальный, в других капиталистических странах данная группа не занимает такого при­вилегированного положения. В пересчете на доллары, вознаграж­дение для руководителей сходных по размеру крупнейших компа­ний составляло: во Франции — 570 тыс. долл.; в Великобритании — 340 тыс. долл. и 330 тыс. долл. в Японии. По данным за 1987 г. абсолютный максимум в США получил председатель совета ди­ректоров фирмы "Уолт Дисней" — 6,7 млн. долл.

Нельзя говорить о существенной децентрализации, если вознаг­раждение высших руководителей отделений не зависит от резуль­татов деятельности управляемой ими хозяйственной единицы. По­чти все децентрализованные фирмы имеют контракты на выплату вознаграждения стимулирующего характера для группы высших руководителей (обычно менее 1% всех занятых) в целях содей­ствия поиску решений, направленных на максимизацию прибыли и более высокие показатели деятельности на дивизиональном и кор­поративном уровнях.

При установлении окладов, величины и условий премирования учитывается не только формальный статус и место должности в организационной иерархии, но также важность и сложность функ­ций, осуществляемых при этом. Поэтому нередко управляющие, имеющие один и тот же уровень в формальной организационной схеме, имеют существенно различный уровень доходов, вне зависи­мости от результативности их деятельности.

Уровень деятельности сотрудника организации определяет уро­вень результата, от которого зависит его вознаграждение. Так, ру­ководители в высших эшелонах организации, выполняющие интег­рирующие функции, должны вознаграждаться на базе итогов дея­тельности корпорации, тогда как не занятые такими функциями вознаграждаются, в первую очередь, по результатам индивидуаль­ной деятельности.

Согласно проведенным обследованиям, структура получаемого высшими руководителями крупных корпораций вознаграждения может быть представлена следующим образом:

—  оклады — 46%

— стимулы долгосрочного характера — 28%

—  ежегодные премии (бонусы) — 26%.

Таким образом 54% всего объема вознаграждения руководите­лей связано с итогами деятельности, причем 52% этой части явля­ется стимулированием долгосрочного характера. Иными словами, для группы стратегического руководства переменная часть вознаг­раждения превышает оклад. Такие системы вознаграждения пере­водят большую часть оплаты в переменную, "рисковую", и связыва­ют долгосрочное вознаграждение с достижением стратегических целей.

В низовом звене управления не только абсолютный, но и относи­тельный размер вознаграждения в переменной его части значи­тельно ниже, чем у высшего руководства, и составляет 10 — 15% к уровню зарплаты при достаточно хороших итогах деятельности. Сумма этого вознаграждения чаще всего выплачивается один раз в год.

В качестве примера может выступать система бонусов "Джене­рал моторе", которая строится таким образом, что суммы пере­менного вознаграждения с продвижением на вышестоящие долж­ности возрастают в большей мере, чем оклады. Таким образом, управляющие имеют мощный стимул к том/, чтобы их деятель­ность заслуживала бонусное вознаграждение, и право быть выдви­нутыми на более высокий уровень. Система бонусов дает воз­можность выражения личного вклада руководителя в успех "Дже­нерал моторе". Возможность удовлетворения честолюбия в таком символе признания, как высокая оплата труда, с ростом благосос­тояния руководителей начинает играть все большее значение.

При построении систем премирования не следует забывать о соотношении долгосрочного и краткосрочного видов успеха орга­низации. Так, если при исчислении величины фонда премирования будут упущены такие важные характеристики долгосрочного про­цветания фирмы, как осуществление расходов на НИОКР, ремонт­ную базу, контроль качества, повышение квалификации и развитие персонала; то подобное вознаграждение за краткосрочную при­быльность на фоне перспективной потери конкурентоспособности будет работать против интересов собственников.

Для применения стимулирующих систем вознаграждения руководителей идеальными являются следующие условия:

•    Прибыль   фирмы   (отделения)  подвержена  воздействию множества краткосрочных решений.

•    Управляющие наделены властью для принятия решений (это наиболее   характерно  для  децентрализованных   фирм, организованных, например, по продуктовому принципу).

•    Система контроля четко сформирована, деятельность оценивается систематически: либо путем сравнения с плановыми показателями, либо с результатами деятельности аналогичных фирм.

•    Менеджеры обладают предприимчивостью и честолюбием.

С другой стороны, считается, что фирмы со следующими ха­рактеристиками не являются перспективными для применения сти­мулирующих систем вознаграждения:

•    Прибыли зависят прежде всего от небольшого числа решений долгосрочного характера.

•    Управляющие не наделены достаточной властью для принятия значимых в масштабах организации решений; централизованная организационная  структура  (например,   организация  по функциональному принципу с такими подразделениями,  как маркетинг, производство, бухгалтерский учет, финансы).

•    Трудно  установить  значение плановых  показателей,  либо отсутствуют данные о деятельности аналогичных организаций, конкурентов.                                            

•    От руководителей не требуется оперативности в принятии решений, которые не связаны с серьезным риском.

1   ...   6   7   8   9   10   11   12   13   14



Схожі:

История практической деятельности в области управления чр iconXxviii международной заочной научно-практической конференции «Экономика и современный менеджмент: теория и практика»
Мы рады приветствовать всех авторов публикаций, проявивших интерес к рассматриваемым вопросам: научных работников и преподавателей...
История практической деятельности в области управления чр iconXxvii международной заочной научно-практической конференции «Экономика и современный менеджмент: теория и практика»
Мы рады приветствовать всех авторов публикаций, проявивших интерес к рассматриваемым вопросам: научных работников и преподавателей...
История практической деятельности в области управления чр iconУрбанович А. А. Психология управления
У 69 Психология управления: Учебное пособие.— Мн.: Харвест, 2003. — 640 с.— (Библиотека практической психологии)
История практической деятельности в области управления чр iconСеминар для руководителей органов управления образования из регионов Поволжья и Урала «Управление качеством образования в школе»
Участников – 12. Представлен опыт работы школы по самооценке деятельности школы, работе с потребителями образовательных услуг и участию...
История практической деятельности в области управления чр iconУльяновской области
Цель работы – состоит в изучении состояния инновационной деятельности в России в научно-технической и технологической сфере, оценке...
История практической деятельности в области управления чр iconОсновы технологии группового тренинга
Краткая история развития групповых методов психотерапии и практической психологии
История практической деятельности в области управления чр icon«Экономика: теория и практиКа управления» (Россия, г. Новосибирск, 20 ноября 2012 г.) Уважаемые коллеги!
Мы рады приветствовать всех авторов публикаций, проявивших интерес к рассматриваемым вопросам: научных работников и преподавателей...
История практической деятельности в области управления чр iconМеждународная научно-практическая конференция «общественные науки: история, современное состояние и перспективы исследования»
Организатором научно-практической конференции «Общественные науки: история, современное состояние и перспективы исследования» является...
История практической деятельности в области управления чр iconТитульный лист План Введение Глава Нравственные основы адвокатской деятельности
Вся история адвокатуры есть история ее самоутверждения, борьбы за признание государством и обществом. Если авторитет государственных...
История практической деятельности в области управления чр iconИнститут экономики и управления
Приглашаем Вас принять участие в III международной научно-практической конференции «Современные проблемы, тенденции и перспективы...
Додайте кнопку на своєму сайті:
Документи


База даних захищена авторським правом ©te.zavantag.com 2000-2017
При копіюванні матеріалу обов'язкове зазначення активного посилання відкритою для індексації.
звернутися до адміністрації
Документи