История практической деятельности в области управления чр icon

История практической деятельности в области управления чр




НазваИстория практической деятельности в области управления чр
Сторінка7/14
Дата конвертації26.12.2012
Розмір2.99 Mb.
ТипДокументи
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   ...   14
Система оплаты труда

Система оплаты труда в Японии строится на следующих базо­вых принципах:

•    размер   вознаграждения   определяется   прежде   всего социальными, а не экономическими факторами;

•    индивидуальный доход устанавливается с учетом того, сколько получают другие работники компании;

•    система согласуется с принципом долгосрочного найма.

В первые послевоенные годы заработная плата в японских фир­мах определялась уровнем стоимости жизни и ежегодно повыша­лась с учетом инфляции. Размер доходов персонала определялся выслугой лет. В 50-х годах ряд компаний попытались внедрить сис­тему "платы за работу", иными словами, увязывали величину зара­ботка с квалификационными требованиями рабочего места. Од­новременно происходило упрощение структуры заработной платы, снижение числа и доли выплат, особенно связанных с компенса­цией роста стоимости жизни. Система "платы за работу" посте­пенно эволюционировала с учетом японской специфики. Вместо фиксированного размера оклада для каждого квалификационного разряда введены вилки окладов, облегчающие служебный рост и ротацию персонала в рамках разряда. Кроме того, при назначе­нии на более высокий разряд был введен критерий выслуги лет. Тем самым обеспечивались возможности для непрерывного про­фессионального роста работников с фиксированным уровнем про­изводительности. Данная система получила название "плата за работу и способности".

Характерной тенденцией организации заработной платы в Япо­нии в послевоенный период можно считать уменьшение различий в структуре и размере заработков различных категорий персонала, в частности, рабочих и менеджеров. Важнейший принцип оплаты труда — "справедливость", т.е. применение единого порядка оп­латы на всех иерарахических уровнях. Функции управления зара­ботной платой в японских компаниях централизованны и переданы отделению управления ЧР. Руководители подразделений не зани­маются этими вопросами и обычно не знают, сколько получают их подчиненные.

Обе стороны трудовых отношений рассматривают заработную плату в долгосрочной перспективе. Предприниматель, нанимаю­щий выпускника учебного заведения, рассчитывает, что тот прора­ботает в данной компании не менее 30 лет и получит от нее в тече­нии трудовой жизни порядка 200 млн. йен. В свою очередь, моло­дой человек, поступивший на работу в фирму, надеется на стабиль­ный рост заработка. Начальный оклад довольно низок и зависит от уровня образования, его размер определяется на рынке труда (раз­личия в уровне начальной заработной платы между предприятия­ми несущественны). Дальнейший рост зависит от факторов, дей­ствующих внутри фирмы. В этом смысле можно сказать, что в Японии нет "средней" заработной платы по промышленности или по отдельной профессии. Доход работника включает: месячное вознаграждение; сезонные доплаты (бонусы); выходное пособие.

Месячное вознаграждение состоит из постоянной и пере­менной частей. Ее постоянная часть представляет собой фиксиро­ванную величину, размер которой ежегодно пересматривается администрацией самостоятельно или в результате переговоров с профсоюзом. Она состоит из основной заработной платы и еже­месячных доплат. В фирмах, применяющих систему тарифно-ква­лификационных разрядов, имеются таблицы по каждому укруп­ненному блоку работ, например, по сектору производства, сбыта, для конторских работ и др., однако различия между ними несуще­ственны. Ежегодно постоянный работник получает повышение ква­лификационного разряда, если у него не было дисциплинарных взыс­каний и случаев длительного отсутствия на рабочем месте. Незави­симо от ежегодного внутрифирменного повышения зарплаты та­рифные таблицы почти каждый год пересматриваются в результа­те переговоров между администрацией и профсоюзами.

Число и размер ежемесячных доплат, как постоянной части вознаграждения в различных компаниях неодинаковы. Доплаты подразделяются на четыре основные категории:

1.  Доплаты за работу. Главные разновидности их: за специфи­ческие профессиональные навыки;  за отсутствие невыходов на работу.

2.  Надбавки за условия труда. В их число входят: надбавки за выполнение тяжелых и опасных работ, а также за работу в смен­ном режиме или отдаленном месте. Доплаты этой категории на­значаются только рабочим.

3. Доплаты за уровень ответственности. Многие компании доп­лачивают только за уровень ответственности (должностная надбав­ка). В большинстве фирм для таких выплат установлен фиксирован­ный размер, в других действует вилка.

4. Доплаты, связанные с уровнем стоимости жизни.

Переменная часть заработной платы включает главным обра­зом вознаграждение за сверхурочную работу. Сверхурочные со­ставляют стабильный элемент заработной платы японского работ­ника. На небольших предприятиях руководители и рядовые работ­ники рассматривают сверхурочную работу как часть своих произ­водственных обязанностей и стабильный источник заработка. В объявлениях о найме обязательно указывается средний размер сверхурочных.

Кроме того, каждые полгода (зимой и летом) работники полу­чают сезонную доплату, премию (бонус). Ее размер определяют результаты деятельности фирмы, индивидуальные оценки работника, а также переговоры между администрацией и профсою­зом. Каждая компания пользуется собственной методикой расче­та бонуса. Наиболее распространенная формула: (основная зара­ботная плата + некоторые доплаты) х (коэффициент, отражающий условия данного полугодия) + (сумма по результатам индивиду­альной оценки работника).

Японские фирмы не допускают выплаты текущей заработной платы и бонуса в один и тот же день. Здесь учитываются пожелания работников, которые рассматривают бонус как отдельную выпла­ту, расходуемую на иные цели, нежели месячные оклад (приобре­тение предметов длительного пользования, погашение задолжен­ности по ссудам, сбережения). При финансовых затруднениях фирма по согласованию с профсоюзом уменьшает размер пре­мии или откладывает ее выплату.

Наконец, по окончании работы в фирме (при выходе в отставку или увольнении по собственному желанию) выплачивается выход­ное пособие. Его размер зависит от количества проработанных лет. Сумма пособия дифференцируется в зависимости от того, яв­ляется ли увольнение работника добровольным (при замужестве работницы или при рождении ребенка) или вынужденным (по дос­тижении возрастного лимита; по причинам, связанным с деятельно­стью компании (банкротство, сокращение численности персонала в связи со смертью или несчастным случаем). При расчете выход­ного пособия используется следующая формула: заработная пла­та на момент увольнения х коэффициент, учитывающий стаж рабо­ты в фирме.

В случае, когда стаж составляет 25 — 30 лет, работнику выпла­чивается примерно одинаковая сумма при добровольном и вынуж­денном увольнении.

Управление ЧР с учетом потребностей в научно-техническом развитии компании

Известные успехи японских фирм в развитии передовой техно­логии и освоении новых видов продукции, в повышении производи­тельности и качества в значительной мере обеспечены существу­ющим механизмом управления ЧР. Важнейший источник ускорения научно-технического развития можно увидеть в том, как японский менеджмент приспосабливает систему внутрифирменного управления ЧР к требованиям меняющейся хозяйственной системы.

На обеспечение научно-технического развития японской ком­пании работают следующие элементы практики внутрифирменно­го управления ЧР:

1.   В крупных компаниях четко отработана система подбора и расстановки  персонала.   Жестко  привязывая  постоянных работников  к  фирме,   службы  управления  ЧР  получают возможность  эффективно  решать широкий круг  проблем управления ЧР. Специфический момент — отделение процедур найма от расстановки персонала. Поступая на постоянную работу, новые сотрудники заранее не знают,  где конкретно будут трудиться.

2.  Планомерно осуществляются внутрифирменные перемещения персонала на другие рабочие места и должности (ротация). Это обеспечивает мобильность ЧР  внутри фирмы,   обмен передовым   опытом   и   налаживание   межличностных коммуникаций.   В   некоторых   компаниях   ("Мицубиси", "Мацусита",   "Сони")  в  рамках  индивидуальной  карьеры установлены правила продвижения по службе (например, сменить не менее трех раз место работы в течение 14 лет) и нормативы общей численности "ротируемого" персонала (5% в течение года).

3.   Развитая система подготовки и повышения квалификации кадров. В  частности,   целенаправленно  активизируются   системы самоподготовки на рабочем месте и наставничества.

4.   Отлично отлаженные системы материального и морального стимулирования.

Необходимым условием эффективной работы считается уста­новление четкой согласованности всех звеньев организации и ук­репление производственной и трудовой дисциплины. "Прежде чем решать задачи роста производительности и качества, необходимо обеспечить непрерывность и стабильность производственного про­цесса — отмечает один японский руководитель. Задача управляю­щих — минимизировать кризисные ситуации на микроуровне, тем самым дав возможность работникам сконцентрировать свое внима­ние на вопросах качества и производительности". Подчинение пра­вилам компании и обеспечение "железной " дисциплины — одно из главных кадровых требований в японских компаниях. В частно­сти, утвержденные производственные планы, рабочие карты и гра­фики имеют силу закона, и в них не принято менять что-либо в пос­леднюю минуту.

Высокий уровень трудовой и производственной дисциплины на японских предприятиях позволил успешно внедрять прогрессивные организационные технологии:

"Поставки точно в срок". Поставки деталей, материалов по меж­цеховым и межзаводским каналам, включая субподрядчиков, осу­ществляется по разработанным картам с точностью "до минуты". Все это требует высокой степени координации действий различных служб, использования современных транспортных, технических, ин­формационных средств. В результате минимизируются межопе­рационные заделы и складские запасы на основных сборочных участках, повышается ответственность всех служб за четкий ритм работы.

Система "канбан". Разработана в начале 70-х годов в компании "Тойота дзидося" как организационный механизм внутризаводских поставок деталей и материалов в контейнерах со специальными картами-заявками, в которых заказчики указывали количество тре­буемых деталей и точный срок их доставки. В усовершенствован­ном виде система "канбан" на предприятиях компаний "Хонда дзи­дося", "Кавасаки", "Ниссан", "Ямаха" и ряда других была успешно интегрирована в гибкие производства. Комплексный механизм "кан­бан" требует как высокого уровня автоматизации, применения ком­пьютеров и робототехники, так и жесткой производственной дис­циплины, хорошего взаимодействия и координации усилий персо­нала фирмы.

Опыт современных японских предприятий показывает, что тех­нико-организационные новации дают компаниям желаемый эффект лишь тогда, когда они скоординированы с вопросами управления трудом. Мероприятия по технической реконструкции действую­щих предприятий, быстрому обновлению технологии, внедрению гибких производственных систем, формированию центров обра­ботки информации, компьютеризации и роботизации должны не­посредственно увязываться со сменой механизмов управления ЧР. Как отмечают западные специалисты, "секрет высокой производи­тельности японцев и низкого уровня издержек производства заключен в рационализации производственного процесса на основе целостного подхода". Комплексная увязка технологических, орга­низационных, кадровых проблем в процессе совершенствования производства, — это суть повышения эффективности работы пред­приятий.

В решении задач производительности японские руководители вынуждены уделять значительное внимание социальным аспектам технологической модернизации. Довольно часто внедрение новей­ших технологий осуществляем неравномерно и. противоречиво, что может ставить в привилегированное положение одни группы пер­сонала, обедняя при этом труд других; требует значительных уси­лий от работников по переобучению и т.д. В связи с этим управля­ющие используют дифференцированный инструментарий работы по управлению ЧР и оплаты труда. Они пытаются с помощью обес­печения "участия" трудящихся в управлении при решении вопросов переоборудования производства формировать благоприятный со­циально-психологический климат.

^ Социальная работа на японских предприятиях

Важной составляющей механизма управления ЧР в японских фирмах является разветвленная система социального развития. Это хорошо иллюстрирует пример компании "Тойота дзидося", система социального развития которой в качестве исходных параметров имеет:

•    возрастной уровень работников от 18 до 75 лет;

•    жизненный цикл работника  с учетом  семейной жизни: холост или не замужем — женитьба — строительство семьи —  зрелость — подготовка  к пожилому возрасту — наслаждение жизнью в старости;

•    доминирующие     интересы      на      разных     этапах: досуг и саморазвитие — женитьба и рождение детей — строительство дома — воспитание и обучение детей — подготовка к старости — женитьба детей;

В соответствии с этим программы социального развития вклю­чают следующие направления:

1. "К   здоровой и полнокровной жизни".

а) Жилище.

Общежития и жилищное строительство фирмы:

—   общежития для холостых;

строительство и аренда квартир компанией. Помощь в личном жилищном строительстве:

—   организация    сбережений    для    индивидуального строительства;

—   займы под жилищное строительство;

—   поддержка Общества друзей жилищного строительства;

—   дополнительные услуги компании и ее профсоюза.

б)  Здравоохранение.

Медицинские расходы:

—   расходы по медицинскому обслуживанию;

—   расходы в связи с невыходом на работу;

—   расходы в связи с рождением ребенка;

—   расходы в связи с болезнью детей;

—   похоронные расходы. Охрана здоровья работников;

—   периодическая диспансеризация;

—   поддержание физической формы;

—   борьба с профессиональными заболеваниями;

уход после болезни.

Уход за больными:

—   госпиталь "Тойоты";

—   Медицинский центр компании, действующий на основе общей медицинской страховки (медицинские обследования, лечение детей сотрудников компании, лечение отдельных заболеваний, скорая помощь).

в)  Потребительские услуги:

—   коллективные оптовые закупки товаров, продовольственные магазины на территории фирмы;

—   система кредитных карточек;

—   план коллективных закупок семейного пользования;

—   проведение посреднических операций;

—   помощь  в  приобретении,   обслуживание  и  ремонте автомобилей;

г)  Передвижение и условия труда:

—   дотирование проезда на работу;

—   дотирование рабочей одежды;

—   дотирование питания на работе.

д)  Участие в акционерном капитале:

—   сбережения для участия в приобретении акций;

—   Ассоциация акционеров-работников фирмы.

е)  Дополнительное обеспечение:

—   касса взаимопомощи;

—   льготное кредитование по линии профсоюза;

—   дополнительное довольствие после выхода на пенсию;

—   фонды пожизненной ренты;

—   приобретение школьных учебников для детей работников фирмы.

2.  "Страхование непредвиденных случаев".

а)  Поддержка занятости:

—   невыходы на работу с разрешения администрации.

б)  Защита доходов:

—   дополнительные  выплаты  при  несчастных  случаях на транспорте;

—   страховка по программе "Счастливая жизнь в "Тойоте":

—   страховка в связи с онкологическими заболеваниями;

—   пенсии для детей с физическими отклонениями.

в)  Финансовая поддержка и взаимопомощь:

—   подарки от имени компании;

—   доплаты  и  ссуды из фондов взаимопомощи по линии профсоюзов;

—   страхование автомобилей;

—   донорство.

г)  Консультирование:

—   по общим юридическим вопросам;

—   медицинское;

—   в связи с дорожными происшествиями;

—   содействие в поиске внешних консультантов.

3.  "Досуг и общественная деятельность".

а)  Внерабочее время:

—   организация проведения выходных дней;

—   организация отпуска летом и зимой;

—   оплаченные отпуска.

б)  Развитие способностей и контактов:

—   молодежные встречи;

—   празднества "Тойоты" и вечеринки;

—   секции живописи и каллиграфии;

—   заграничные поездки при поддержке профсоюза;

—   Ассоциация ветеранов "Тойоты";

—   организация досуга в местах проживания;

—   проведение спортивных соревнований;

—   клубы, программы оздоровления, дни здоровья;

—  зарубежные поездки на длительное время;

—   поездки в санатории; 

—   спортивные залы в общежитиях и на предприятиях;

—   библиотеки;

—   курсы по изучению английского языка;

—   кружки по интересам;

—   спортивные секции;

—   спортивные залы и стадионы;

—   аренда спортивных сооружений;

—   реабилитационный центр;

сооружения для профсоюзной деятельности,

в) Информационные службы:

—   газета "Тойота уикли";

—   профсоюзная газета;

—   информационная служба "Тойоты";

—   информационная  служба  страхования  и  социальных новостей;

—   библиотечное обслуживание.

Наряду с указанными внутрифирменными инициативами, ком­пания активно вовлечена в социальные программы на государствен­ном и местном уровнях:

•    Жилищное строительство.

•    Медицинские  расходы   (включая  общее  медицинское страхование   и   медицинское   обслуживание  детей   и престарелых).

•    Медицинское обслуживание.

•    Забота о престарелых.

•    Образование и развитие детей.

•  Компенсационные    расходы    (в    т.ч.    выплаты    по нетрудоспособности, в связи с производственными травмами).

Даже краткий обзор социальной активности компании "Тойо­та" доказывает гуманитарную направленность управления; призна­ние того факта, что без соответствующих условий для развития личности и проявления ею своего физического, творческого и эмо­ционального потенциала не могут быть раскрыты мощные ресурсы конкурентноспособности, охватываемые понятием "человеческий фактор".

Пример практической деятельности дает выступление руково­дителя компании "Сони" Н. Ога на семинаре по передовому опы­ту управления. Процитируем его:

"Прежде всего наша компания исключительно важное значе­ние придает творчеству; тому, чтобы каждый был способен сво­бодно и наиболее полно вносить свой вклад в работу компании. Мы делаем акцент на действительных способностях, действитель­ных достижениях; стремимся поддерживать трудовую атмосферу, которая стимулирует активность работников. В нашей системе по­жизненного найма мы создаем условия, когда каждый работник, независимо от его образовательного уровня или принадлежности к уровню руководства мог бы наиболее полно использовать свои способности. Иными словами, мы делаем все для того, чтобы вов­лечь работника в значимый труд, обеспечив тем самым его саморе­ализацию.

Такого рода политика сформулирована в "Основных положе­ниях" нашей компании, где, в частности, говорится: "Мы стремимся создать стабильное рабочее место, на котором работник может ощутить радость от выполнения технических заданий, где в своей работе он видит выполнение социальной миссии... Наша цель — построить идеальное предприятие, на котором работник в труде получает свободу и радость. Мы стремимся исследовать неизвест­ное. Как исследователи мы открываем наши собственные пути прогресса. Научные и технологические нововведения — двигатель прогресса, посредством которого мы хотим служить благу челове­чества. Задачи нелегки, но все члены нашей семьи соединяют свои усилия для преодоления трудностей, выявления радостей в творчес­кой работе и гордости за раскрытие талантов. Мы верим в каждо­го члена нашей семьи, поддерживаем развитие способностей каж­дого, выявляем оптимальное для каждого место. В этом духе, в объединении усилий всей семьи, наша сила".

Вот основные направления политики управления ЧР нашей ком­пании:

•    Выявлять   великолепный   персонал,   который   подходит корпоративному климату.

•    Потенциал личности развивается через реальную работу и выполнение определенных обязательств. Поэтому назначение нужного работника в нужное место является критическим. Наша убежденность — "работники растут через свою работу", а не через любую другую работу. Люди растут через осознание ответственности  и  внутренней  причастности.   Правильно осуществляя расстановку кадров, управление ЧР помогает росту людей.

•    Признание роли повышения уровня образования и квалификации работников,   предполагает,   что  сами  работники  учатся  и совершенствуют свои способности использования оборудования, выявляют резервы собственного роста, могут проводить оценку своих действий.

•    У работников должны быть возможности продвижения по службе, которые принимают во внимание их собственные пожелания.

•    Вклад работников в достижения компании необходимо честно оценивать.

В отличие от многих других, наша компания регулярно нанимает определенное число сотрудников, ранее работавших в других фир­мах. В газетах мы помещаем такие объявления: "Мы ищем людей, думающих о себе". Посредством этого индивиды с сильными лич­ностными качествами могут прийти в нашу компанию. "Свежая кровь" необходима для активизации работников, которые знают лишь о своей фирме. Набор людей с различной образовательной подготовкой препятствует стагнации компании.

Лояльность человека к фирме зависит от его веры в то, что для него самого чрезвычайно полезно с усердием работать на благо компании. Компания, с другой стороны, должна признавать, что всеобщий интерес заключается в объединении усилий. Таким об­разом, наша политика заключается в разъяснении того, что работ­ники умножают свои усилия в собственных интересах, способству­ют собственному личному росту. Поэтому большое внимание уде­ляется развитию карьеры.

Один из путей отслеживания роста работников — наша система самоотчетов. В соответствии с ней все работники, начиная 25-лет­него возраста, ежегодно пишут изложение о своих жизненных ожи­даниях. Он или она указывают, какого рода работу хотелось бы выполнять в дальнейшем, какие направления развития видятся для себя в будущем, какие стороны своего таланта хотелось бы реали­зовывать и развивать, какие стороны производственной деятельно­сти следует более тщательно оценивать, какие особые пожелания есть у работника или у его семьи. После этого сотрудник проходит интервью со своим руководителем. Полученные данные вводятся в компьютер для практического использования управлением ЧР. Все данные по работникам собираются также в центре управления ЧР при штаб-квартире.

Остановимся на системе перемещения персонала, которая яв­ляется неотъемлемой частью системы управления ЧР. Ее задача состоит в последовательном выделении выдающихся личностей, спо­собных внести особый вклад в успех организации. Ежегодно мы готовим список работников, которые проработали на одном рабо­чем месте более трех лет. При этом используются стандартные формы, вводимые в компьютеры. В каждом конкретном случае принимается решение относительно того, будет ли работник про­должать занимать определенный пост, или его целесообразно пе­ревести на другое рабочее место. Таким образом ежегодно 5 % постоянных работников перемещаются на другие рабочие места.

У нас также есть система, по которой любой работник может участвовать в конкурсе на замещение любой вакантной должности в компании. Я считаю, что такой подход делает нашу практику уни­кальной. Наша компания постоянно создает новые продукты. Это ведет к созданию новых рабочих мест. Чтобы заполнять эти рабо­чие места, мы не только нанимаем людей извне, но также ведем поиск кандидатов на эти должности внутри компании, публикуя во внутрифирменной газете списки открывающихся вакансий. На наш взгляд, работники компании должны обладать значительными ожи­даниями и амбициями, чтобы чувствовать себя хотя бы отчасти от­ветственными за выявление тех должностей в компании, где их потенциал может быть реализован наилучшим образом. Через ука­занную систему ежегодно перемещается 2 -3% постоянных ра­ботников.

В отличие от фирм США и Западной Европы японские компании постоянно используют систему пожизненного найма. Это означает, что инвестиции в образование работника не теряются в связи с текучестью персонала, что содействует активному проведению программ обучения...

Система подготовки кадров начинается с программ ориентации для вновь принятых работников. Здесь акцент сделан на практичес­кое обучение на рабочем месте в сбытовой области, производстве и обслуживании. При этом техники и инженеры получают практи­ческие навыки в сбытовой деятельности, а сбытовики проходят прак­тику в подразделениях НИОКР или проводят некоторое время не­посредственно на производстве. Те, кто будет связан с проектиро­ванием продукции, приглашаются на практику в отделения по об­служиванию. Там они непосредственно вникают в проблемы, кото­рые возникают во взаимоотношениях с потребителем, особо изу­чая причины рекламаций.

Центральной задачей различных мер по развитию навыков уп­равления выступает воспитание в настоящих и будущих менедже­рах чувствительности к человеческим отношениям. Мы учим слу­шать, чувствовать, осуществлять взаимодействия...

В Центре технического обучения имеются возможности для изучения новых технологий, микрокомпьютерной техники, произ­водственных технологий, иностранных языков и т.д.

Одни работники учатся на курсах Центра по направлению своих непосредственных руководителей. Другие делают это по собствен­ному желанию одни занятия проводятся в рабочее время, другие — после работы...

Наша политика вознаграждения в целом соответствует практике большинства японских компаний в сфере оплаты труда. Уровень оплаты основан на таких параметрах, как опыт работника, старшин­ство, вклад в достижения компании. Среди работников одной воз­растной группы нет существенных различий в оплате, по крайней мере среди молодых работников. Во главу угла ставится положе­ние о том, что индивидуальные успехи достигаются благодаря под­держке и тесному сотрудничеству с коллегами. Поэтому индиви­дуальные достижения не ведут автоматически к резкому повыше­нию оплаты.

Вас может несколько смутить это положение. Но мы считаем, что увеличение оплаты не является единственным способом вознаграждения. Те, кто преуспевает в своем труде, получают возмож­ность достичь еще большего через продвижение на должности с высокой ответственностью. Мы верим в то, что настоящие работ­ники получают огромное удовлетворение от качества своего труда и признания его другими, и поэтому стремятся брать на себя повы­шенную ответственность.

Что касается уровней оплаты труда, то в Японии разрыв в оплате высших управляющих и рядовых работников невелик. В наиболее общем виде этот разрыв составляет 1 /7 или 1 /8, тогда как в запад­ных компаниях оплата труда может различаться в 30, а то и в 50 раз. Это относительно небольшое различие способствует разви­тию чувства общности и равенства в компании, обеспечивает силь­ную мотивацию улучшения положения дел, поскольку работники видят, что плоды общих трудов не захватываются нечестно теми, кто наверху, но справедливо распределяются.

В нашей компании существуют категории работников, в соот­ветствии с уровнями иерархии: исполнительный руководитель сек­тора, руководитель сектора, зам. зав. отделом, заведующий отде­лом, зам. зав. отделением, заведующий отделением.

Организационная структура имеет три уровня: сектор, отдел, отделение. Поскольку аналогичные термины используются при классификации трудовых функций и полномочий, вводится понятие "исполняющего обязанности".

Если работнику присвоена категория руководителя сектора, от­дела или отделения, то это отражает тот факт, что он обладает спо­собностями руководить подразделением соответствующего уров­ня в той или иной функциональной области. Но нередки случаи, когда работник категории "руководитель отдела" исполняет обя­занности руководителя отделения. Это, например, может быть свя­зано с его способностями, но в силу возраста и старшинства его должностная категория — руководитель отдела.

При такой системе мы имеем возможность продвигать моло­дых талантливых работников на посты с высоким уровнем ответ­ственности, а для старших сохранять почетные рабочие должнос­ти...

При таком подходе система оплаты труда определяется в пер­вую очередь профессиональной категорией (уровнем). Например, если молодой работник с должностной категорией "заведующий отделом" назначается исполнять обязанности руководителя отде­ления, он продолжает получать оклад руководителя отдела, но со скромной прибавкой. Работник в первую очередь вознаграждает­ся через получение большего удовлетворения в связи с возросшей ответственностью. Конечно он понимает, что если дела будут идти хорошо, то последующее повышение не за горами.

Принятая в Японии практика не приветствует резкие различия в скорости продвижения по службе в молодом возрасте. Различия начинаются с уровня руководителя отдела. Преимущество этой системы в том, что она дает возможность даже совершившему ошибку рассчитывать на успешное продвижение. А поскольку у нас много способных людей, есть и время выбрать наиболее дос­тойных.

Критики указывают, что отличный способ поддерживать конку­ренцию между людьми — это откладывать новые назначения, пе­редерживая людей в дальнейшем росте. Но это не наша позиция. Мы исходим из того, что в быстро растущей компании, динамично приспосабливающейся к изменениям, имеется много возможнос­тей для продвижения молодежи на посты с высоким уровнем от­ветственности. Этому и способствует наша гибкая номенклатура должностей, когда молодые работники продвигаются на высшие посты при сохранении принципов старшинства.

Информирование играет важную роль в обеспечении мораль­ного климата. Если все работники четко понимают положение ком­пании, они лучше мотивируются к труду на благо компании. Мы считаем, что работники должны быть в курсе дел как компании в целом, так и своего отделения. В эпоху феодализма в Японии, в период, известный под названием периода Токугава, правительствен­ная политика исходила из того, что "люди должны подчиняться, но они не должны много знать". Такого рода мышление привело к 300-летней экономической стагнации. Сегодня мы считаем, что "люди должны быть информированы, потому что в этом случае они лучше понимают существо дел и своей работы, выполняют ее с большим энтузиазмом". Следовательно, полномочные руководи­тели должны следить за информированностью подчиненных и эф­фективностью выполнения ими своих задач.

Эти усилия поддерживает внутрифирменный бюллетень, на стра­ницах которого освещаются организационные изменения, выпуск новых продуктов, общефирменные новости и внешняя информа­ция, относящаяся к компании. Наряду с этим некоторые отделения выпускают свои бюллетени.

Семьи работников также обеспечиваются информацией. Раз в два месяца они получают 70-страничный журнал "Семейные ново­сти". Для того, чтобы люди приходили на работу с хорошими чув­ствами, им нужна поддержка со стороны семьи. И поэтому наш семейный журнал отражает усилия компании вовлечь в работу всю семью.

В заключении я сделаю несколько замечаний относительно вза­имодействия индивида с организацией.

В Японии организация часто сравнивается с каменной стеной замка. Каждый из тысяч камней не похож на другой. Одни круг­лые, другие имеют острые углы. Одни большие, другие маленькие. И необходимы выдающиеся усилия и способности, чтобы соединить все эти разные камни и построить большую и прекрасную стену. Такая стена может простоять многие столетия. Также и в организа­ции. Наиболее важна роль тех, кто находится на управленческих позициях: выбрать нужных людей, поставить их на нужные места, зависящие от особенностей ситуации.

Но в конце концов, организация — это не более, чем сами люди, ее составляющие. Я искренне благодарю всех за то, что вы выслушали все внимательно".

^ Использование японских методов активизации ЧР на зарубежных предприятиях

Западные компании не только изучают методы управления в Японии, но и пытаются использовать их на своих предприятиях. Хотя эти заимствования носят нередко лишь частичный характер, даже такой подход приносит весьма ощутимые и стабильные результаты.

Так, попытки использования японского подхода к управлению на заводе американской компании ТВ Мерилин Роквелл в г. Уинстед (шт. Коннектикут) позволило сократить количество прогулов и долю прогульщиков с 6 до 2%, на 80% сократить текучесть кадров, увели­чить объемы производства на 35%. Фирма стала рассматривать всех своих работников как часть менеджмента и ожидала от них такого же ответственного отношения к своей работе как от менеджеров. Такого рода практика соответствует японскому подходу к управлению, для которого характерно признание за каждым ра­ботником, независимо от занимаемого места и характера его ра­боты, ответственности за все, даже отдаленно связанное с его ра­ботой и рабочим местом. В американской компании были ликви­дированы формальные различия между рабочими и служащими, и все привилегии для должностных лиц; отменили табеля учета ра­бочего времени и почасовую оплату труда, всех перевели на окла­ды.

Столь же успешным оказался эксперимент с введением японских методов мобилизации человеческого фактора на заводе по про­изводству телевизоров, построенном в Калифорнии японской ком­панией "Сони". На предприятии работали 1800 рабочих не японс­кой национальности. Всех работников администрация завода раз в месяц информировала о состоянии дел и производственных зада­чах. Четыре раза в год компания устраивала для своих работников оплачиваемые ею вечеринки в ресторане, что способствовало разви­тию их общения вне завода и укрепляло чувство их принадлежно­сти к "Сони". Работники могли по специальному телефону ано­нимно жаловаться на условия работы, вносить свои предложения об изменениях и улучшениях в организации труда. Работники Кали­форнийского завода "Сони" были довольны своей работой, чув­ствовали, что их ценят, сознавали необходимость высококачествен­ного труда. Администрация также была вполне удовлетворена качеством и производительностью труда своих рабочих.

Приведенные примеры, по мнению профессора К. Пиджельса, свидетельствуют о том, что большинство японских методов управ­ления человеческими отношениями могут быть перенесены в США и другие страны. Для того, чтобы эти методы оказались действен­ными, прежде всего необходимо, чтобы "работник, когда он нахо­дится на работе, максимально использовал свои способности и та­лант. Работник должен чувствовать, что любой его вклад в произ­водство принесет выгоду как ему, так и организации, т. е. важно ясное ощущение связи личных интересов с интересами фирмы. Менеджмент, которому удастся создать такую связь, получит в на­граду от работников высокую производительность и высококаче­ственную продукцию". /К. Пиджельс/

Анализ опыта внедрения японских методов управления ЧР на Западе позволяет профессору Пиджельсу сделать следующие вы­воды и рекомендации:

•    Менеджмент должен избрать курс на долгосрочную политику в достижении своих целей и проявить большую склонность к капиталовложениям в развитие человеческих ресурсов. Развитие ЧР в краткосрочной перспективе не приносит позитивных результатов.  Руководство должно отказаться от ожидания краткосрочных прибылей в пользу долгосрочных.

•    Менеджмент должен объяснить своим работникам, что избран путь наиболее полного использования их способностей и позитивного отношения к оценке ЧР.

•    Менеджмент должен начать, по крайней мере выборочно, реализацию программы "пожизненного найма" для работников, достаточно хорошо выполняющих работу в течении заранее установленного срока.

•    Должна быть начата переподготовка среднего управленческого звена, которое должно научиться использовать не только мускулы или профессиональное  мастерство  своих  подчиненных. Переподготовка среднего звена менеджмента — ключ к успешному реформированию управления ЧР. Менеджеров среднего звена, не приемлющих или не способных принять эти перемены, следует переводить на другую работу.

•    Следует приступить к формированию и развитию кружков контроля  качества.  Эти  кружки  представляются  удачным средством для наиболее полного использования талантов работников в интересах организации. Кружки контроля качества представляет также простую возможность показать работникам, что  менеджмент  ищет  их  совета  и  оценивает  их  ум, проницательность и творческие способности.

^ США


Организация работы по управлению человеческими ресурсами

Работа по управлению человеческими ресурсами в США опи­рается на широкую исследовательскую базу, консультативную помощь, развитую управленческую инфраструктуру.

Как правило, стратегия работы по управлению ЧР, формирование систем управления персоналом осуществляются высшим руко­водством корпораций. Функция управления людьми является од­ной из самых централизованных в американских компаниях, сте­пень ее централизации уступает только финансовой.

Современный поход, используемый в наиболее эффективных американских корпорациях, отличается значительным расширени­ем содержания, форм и методов работы с персоналом фирмы; ростом профессионального уровня специалистов служб управле­ния человеческими ресурсами; повышением доли средств, расхо­дуемых этими службами, в общих издержках производства; при­менением новейшей информационной технологии. Эти изменения в управлении ЧР распространяются в США на работу с управляю­щими и специалистами (в отношении рядовых исполнителей функ­ции служб управления человеческими ресурсами изменились в большинстве корпораций весьма незначительно). Практически все главные нововведения в этой функциональной сфере управлен­ческой деятельности предназначались для работы с высокооплачи­ваемыми категориями персонала и либо вовсе не распространя­лись на другие категории персонала, либо что делалось позднее и в более ограниченном объеме.

Традиционно в США кадровые службы представляют интересы предпринимателей в отношениях с рабочими, организованными в профсоюзы. Работа сосредоточена в подразделениях по трудо­вым отношениям, в обязанности которых входит — вести перегово­ры с профсоюзами; обеспечивать требования, предусмотренные трудовым контрактом; организовывать найм рабочей силы. Этим функции кадровых служб в отношении производственного персо­нала и исчерпываются (плюс оформление личных дел, регистрация и исполнение решений линейных руководителей по кадровым воп­росам). Вообще, в американских корпорациях сформировались две полуавтономные системы управления человеческими ресурсами. Их разграничение отражает юридические различия между двумя категориями персонала, существующие в трудовом законодатель­стве США; но определяется, в конечном счете, более общими со­циально-экономическими факторами. В реальной практике управ­ления работа по развернутой схеме с применением современных средств и методов осуществляется прежде всего с управленчес­ким персоналом, работниками сферы сбытовой деятельности, высококвалифицированными специалистами, которые в совокупнос­ти образуют по американской классификации категорию админис­тративного персонала.

Системы управления кадрами руководителей и специалистов, как правило, обособляются в организационном отношении. В штаб-квартире и отделениях корпорации работа ведется с управленчес­ким персоналом различных уровней, работниками службы сбыта и со специалистами. С конторскими служащими, рабочими, техника­ми задачи управления решаются заводскими службами и струк­турно выделяются отдельно. Несмотря на организационную общ­ность в деятельности службы управления человеческими ресурса­ми можно выделить различия в подходах и содержании работы с управляющими разных уровней, у которых резко дифференциро­ваны не только размеры материального вознаграждения.

Наиболее комплексный и разнообразный характер имеют сис­темы работы с управленческим персоналом высшего уровня орга­низационной иерархии, а также среднего уровня. В современных системах управления персоналом особое значение придается пла­номерной подготовке руководителей на высшие посты, особо тща­тельному отбору претендентов на эти должности. Некоторые кор­порации выделили в своей организационной структуре штабные службы, обеспечивающие на строго индивидуальной основе про­работку вопросов, касающихся планирования подготовки, продви­жения, замещения управленческого персонала высшего уровня. Так в "Дженерал электрик" с 1974 года существует подразделе­ние, выведенное из подчинения вице-президента по кадрам и по­дотчетное непосредственно председателю совета директоров, которое проводит работу только с высшими руководителями (500-600 человек; общее число управляющих и специалистов компании превышает 100 тыс.человек). С этой категорией персонала, а так­же с представителями группы претендентов из нижестоящего эшелона управления осуществляется самая тщательная проработ­ка схем замещения, индивидуальных планов развития карьеры, под­бор и контроль за реализацией программ подготовки и обучения. Ежегодно схемы замещения обстоятельно рассматриваются тре­мя высшими руководителями фирмы — председателем совета директоров, вице-председателем и вице-президентом по кадрам.

^ Направления развития практики управления человеческими ресурсами в США

Ведущие корпорации лучше и эффективнее используют психо­логию работника, побуждая в нем дорогое для каждого американ­ца "чувство победителя". Они уважают свои традиции и на их ос­нове формируют главные ценностные установки организации. В американских корпорациях говорят; "Мы хотим думать о себе как о победителях. Образцовые компании должны доказывать, что нет никаких причин, по которым мы не можем создать системы, непре­рывно подтверждающие эту мысль".

В передовых американских корпорациях основной упор дела­ется на развитие неформальной состязательности между созда­телями новой продукции, новых форм обслуживания. Поэтому применяются разнообразные методы и средства возбуждения у персонала компании соревновательной активности.

Развитие технико-технологических структур, формирование новых производственных систем предъявляют повышенные требо­вания к методам управления. Это в первую очередь относится к низшим и средним уровням управления. В работе руководителей этих управленческих звеньев важнейшими становятся не произ­водственные, а кадровые вопросы. Недоработки в данном направ­лении, помноженные на ускоренные темпы роста производитель­ности труда, неизбежно приводят к снижению экономических пока­зателей деятельности предприятия и потере конкурентноспособ­ности.

Излагаемые ниже выводы, касающиеся тенденций в развитие практики управления человеческими ресурсами, основаны на ре­зультатах исследования, проведенного по поручению американс­кой правительственной комиссии по кадровым вопросам:

1. Развитие техники и технологии — один из основных факто­ров, вызывающих постоянное сокращение занятости в сфере про­изводства. В настоящее время особое значение приобретает рас­тущая интеграция промышленных и информационных систем. Она вызывает структурные сдвиги, перемещение персонала из произ­водственных подразделений в информационные службы. В ре­зультате предполагается дальнейший рост численности руководя­щих кадров, высококвалифицированных рабочих широкого профи­ля, инженеров и технических специалистов, ученых. При общем сокращении потребности промышленности в кадрах, происходит значительное увеличение требований к их квалификации.

Несомненно, что каждая производственная единица будет обхо­дится все меньшим числом работников, повышая роль каждого из них. Задача руководителя в этих условиях — обеспечить высокую заинтересованность работников в результатах труда.

2.  Предприятие будущего характеризуется высоким уровнем мобильности кадров. Некоторые исследователи полагают, что уже через несколько лет коллектив современного предприятия будет состоять из постоянного ядра компетентных, высококвалифициро­ванных, высокооплачиваемых работников и меняющейся времен­ной рабочей силы, численность которой диктуется колеблющимися объемами производства. Это неизбежно отразится на круге обя­занностей руководителя низового звена, в подчинении которого будет меньше постоянных работников, но возникнет необходимость в уп­равлении временными кадрами, регулировании взаимоотношений между постоянными и временными работниками. Наконец, пона­добится постоянно рассчитывать реальную потребность в рабочей силе.

3.  До настоящего времени среди руководителей распростра­нено мнение, что автоматизация приводит к потере квалификации работников организации. Однако опыт показывает, что прибыльны­ми оказались лишь те автоматизированные цеха и заводы, где ад­министрация стремилась к повышению уровня квалификации пер­сонала, соответствующим образом формировала производствен­ные задания.

4.  Изменяются требования к квалификации низовых руководи­телей. По мнению некоторых исследователей, круг их обязаннос­тей постепенно сократится, возможна даже интеграция ролей ни­зового руководителя и инженера. В обязанности специалиста но­вого типа будет входить, в первую очередь, обеспечение беспере­бойной работы оборудования.

5. До недавнего времени обучение и повышение квалификации персонала на американских предприятиях курировала служба уп­равления человеческими ресурсами. Но индивидуальная ответствен­ность исполнителей возрастает, вместе с ней увеличивается заинте­ресованность руководителей в повышении уровня компетенции работающих. Руководители все чаще берут на себя обязанности инструкторов, готовящих персонал к грядущим изменениям в про­изводстве.

По сложившимся в американской промышленности представ­лениям, разработка мероприятий по повышению уровня произво­дительности труда — обязанность руководства. В новых условиях обеспечение роста эффективности организации станет постоянной заботой каждого работника; первостепенное значение приобретут вопросы совершенствования методов труда и повышения его эффективности на каждом рабочем месте. Многие компании, по­нимая это, уже разрабатывают долгосрочные планы обучения и повышения квалификации персонала.

6.  Изменения в характере труда и управления формируют и новые тенденции в оплате труда. Объектом стимулирования ста­новится уровень квалификации, опыт и мастерство, а не объем выра­ботки. Практика, однако, показывает, что такие системы оплаты сложны, нуждаются в тщательной разработке и пока малоэффек­тивны.

7. На предприятиях будущего организационная структура будет формироваться не вокруг функциональных подразделений, а на основе управленческих решений. Технологический цикл в автома­тизированном производстве исходит из наличия общего источника информации для всех производственных звеньев.

Существующие организационные структуры ориентированы на определенную продукцию или технологический процесс. В усло­виях постоянного обновления продукции организационная структу­ра должна стать многофункциональной, опирающейся на времен­но формируемые рабочие группы.

8. Развитие современных производственных систем — длитель­ный процесс, характеризующийся поэтапным внедрением новой техники, расширением и сменой ассортимента продукции, постоян­ным ее совершенствованием, частой заменой материалов и повы­шением требований к качеству. Не менее длительным и сложным будет процесс перестройки управления. Попытки механистическо­го переноса новых методов управления в сложившиеся структуры, как правило, не приносят успеха.

Выделим три основных проблемы развития практики в области управления ЧР в США:

•    Управление человеческими ресурсами должно увязываться со стратегическими решениями организации.

•    Количественная оценка финансового вклада функции управления человеческими ресурсами; сопоставление усилий и издержек по работе с персоналом с ее пользой для организации.

•   Необходимость решения вопроса об отборе и подготовке к профессиональной деятельности представителей различных культур, а также о формировании пакета компенсаций для того, чтобы эффективно работать на интернациональном рынке


^ Европейские страны..ФРГ


Организация работы по управлению человеческими ресурсами

Службы по управлению ЧР занимают одно из ведущих мест в руководящем аппарате государственных организаций и частных фирм. Их деятельность направлена на выполнение следующих функций:

•    обеспечение всех участков производства необходимыми работниками;

•    разработка мероприятий по стимулированию деятельности работников; нацеленности их на высокопроизводительный и эффективный труд;

•    обеспечение непрерывного обучения и повышения квалификации всех работников.

Структура служб управления ЧР определяется выполнением вышеперечисленных функций. В общей структуре службы особо выделяется подразделение, обеспечивающее комплектование ру­ководящих кадров. Оно имеет непосредственное подчинение од­ному из статс-секретарей в министерствах и ведомствах или пре­зиденту частной фирмы.

Отмечается достаточно высокая численность специалистов под­разделений, занимающихся вопросами ЧР, в государственных орга­низациях по сравнению с частными. Так, если при общей численно­сти персонала 16 тыс.чел. на фирме "Рейнбраун" кадровой рабо­той занимаются 30 работников, то в Министерстве экономики и техники ФРГ, в аппарате которого всего 1650 чел., в службе по управлению ЧР работает 35 специалистов.

В крупных фирмах ФРГ работа по общему управлению персо­налом проводится специальными службами, численность которых зависит от числа занятых: на 130-150 работников — один сотруд­ник. В подавляющем большинстве фирм службы по управлению ЧР занимаются не только кадровыми вопросами: на них возложены также и некоторые экономические функции, например расчет за­работной платы. В последнее время наметилась тенденция к росту численности аппарата служб управления кадрами на предприяти­ях.

Практика по управлению человеческими ресурсами.

Работа в области управления ЧР зависит от ситуации ее осуще­ствления. Факторами этой ситуации являются такие переменные, как государственное регулирование, рыночные условия, техноло­гия, отношения с профсоюзами, цели и стратегии организации, ее структура, используемые принципы управления, характеристики привлеченного персонала и др. Недопустимо осуществление аб­страктной деятельности по управлению ЧР.

Так, на фирме "Рейнбраун" выработаны следующие принципы управления:

•    необходимость предоставлять сотрудникам самостоятельность в тех областях, где они имеют опыт и знания;

•    общие   проблемы  и   задачи  могут  быть  решены  только коллективно;

•    руководитель должен не только ожидать от сотрудников работы, но и помогать им работать в соответствии с возможностями;

•    знания и способности работников должны соответствовать задачам, поставленным перед ними;

•    руководитель должен  учитывать  ожидания и  потребности сотрудников, которые хотят быть информированными, получить одобрение и удовлетворить свои потребности;

•    оценки сотрудника должны быть справедливыми, отражать его сильные и слабые стороны, прояснять способности. Подобные принципы требуют уделять особое внимание работе

с руководящим составом организации, ведь именно на них лежит основной груз реализации этих принципов. Это влечет определение в качестве одной из основных целей в работе службы: подбор на каждом уровне руководителей, которые могли бы совершенно самостоятельно и с полной ответственностью выполнять свои обязанности.

Для обеспечения эффективной работы сотрудников руководителю необходимо:

•    своевременно и регулярно информировать сотрудников обо всем, что непосредственно или косвенно связано с их работой или с ними лично;

•    сообщать сотрудникам в каких направлениях им следует повышать квалификацию;

•    способствовать росту профессиональной квалификации сотрудников.

При подборе специалистов на руководящие должности немец­кие организации руководствуются правилом выбирать их из своих рядов. Но иногда, чтобы исключить семейственность, руководите­лей подбирают со стороны. Одним из главных факторов при под­боре руководителей является умение работать с людьми и разби­раться в них.

Несмотря на специфику управления ЧР, всегда существующую в каждой конкретной фирме, во всех крупных организациях ФРГ существует примерно одинаковые системы работы с кадрами и системы оплаты труда рабочих и управленческого персонала.

Деятельность по управлению персоналом считается одной из главных функций руководства организации, которую, как правило, курирует один из членов правления или сам председатель правле­ния.

В ФРГ чрезвычайно большое внимание уделяется планирова­нию расходов на человеческие ресурсы, которое предполагает учет количественных и качественных ситуационных факторов.

Расходы на персонал делятся на основные и дополнительные. К основным расходам относится оплата труда. Дополнительные вло­жения в ЧР включают целый комплекс расходов, охватывающих всю социальную сферу (жилье, пособия, медицинское обслужива­ние и др.) и вопросы кадрового управления (отбор персонала, оцен­ка, повышение квалификации и т.д.).

Существуют возможности регулировки расходов на человеческие ресурсы:

•    управление числом персонала;

•    управление рабочими выплатами ( замораживание выплат сверх тарифов, перерасчет повышения тарифов на внетарифные выплаты, корректировка внутренних фондов социального обеспечения);

•    управление рабочими задачами;

•    повышение эффективности деятельности персонала.

В очень крупных организациях, к числу которых можно отнести концерн "Маннесман" (общая численность персонала 123 тыс. чел.), работа по управлению ЧР имеет дополнительные особенности. Так, в секторе, занятом проблематикой ЧР, в концерне "Маннесман" работает более 600 специалистов, чьи усилия направлены на реше­ние следующих задач:

•    проведение социальной политики;

•    обеспечение охраны труда;

•    обучение персонала;

•    повышение квалификации;

•    заключение коллективного договора;

•    организация труда;

•    работа с рацпредложениями;

•    определение норм труда;

•    изучение   опыта   других   концернов   и   подготовка рекомендаций;

•    постоянный анализ состояния трудового коллектива для предотвращения каких либо инцидентов;

•    пенсионное обеспечение.

При подобных масштабах работы она становится децентрали­зованной, ведется в каждом подразделении отдельно, включая ру­ководящую группу, хотя по общим вопросам политики в области управления ЧР иногда принимаются решения для всего концерна или одной фирмы (на уровне холдинга). Это относится к общим условиям труда, доплатам по старости, вопросам о льготах.

Важнейшим условием реализации задач планирования челове­ческими ресурсами в промышленности ФРГ считается эффектив­ная работа службы управления человеческими ресурсами.

Подготовка персонала. Заслуживает внимание то значение, которое придается в ФРГ вопросам подготовки персонала. Так, в 1988 г. в концерне "Маннесман" на подготовку кадров было из­расходовано 127 млн. марок (около 20 тыс. марок на одного обучающегося). Вопросами подготовки в концерне занимаются 335 человек.

В концерне "Тиссен" проводится ротация руководящих работ­ников по компаниям, но при условии сохранения стабильности за­работной платы. Это делается для повышения квалификации, улуч­шения контакта между руководителями и создания условий, воспи­тывающих в каждом работнике чувство единства концерна.

Аттестация работников. Оценка в концерне "Шлеман-Зимар" производится непосредственным руководителем по 8-ми по­казателям за прошедший год. В оценочных листах, содержащих вопросы, касающиеся квалификации работника и его отношения к труду, руководителем выставляется оценка, после чего в личной беседе с работником эта оценка обсуждается. В большинстве слу­чаев руководитель и работник приходят к общему согласию в оцен­ках. В случае несогласия с полученной оценкой работник обраща­ется к вышестоящему руководителю. Существует дополнительная возможность обращения в производственный совет.

Оценочные листы за все годы работы в концерне хранятся в личном деле каждого работника и их содержание является тайной.

Оплата труда. В основе оплаты труда производственного пер­сонала лежат единые тарифные соглашения, определяющие опла­ту по тарифу и различные виды дополнительных оплат с учетом конкретных условий труда, продолжительность отпуска, надбавки к тарифу, сроки расторжения договоров, режим работы (продолжи­тельность рабочей недели, сменность, работа в субботние и вос­кресные дни). Отклонения в тарифном соглашении от требований закона "О тарифных соглашениях" возможны только в лучшую сторону.

В тарифных соглашениях также оговаривается, что работник не имеет права сообщать сведения о своей заработной плате любому другому лицу в организации.

Участие рядовых работников в управлении осуществля­ется через наблюдательный совет. Кроме того, на предприятиях имеются производственные советы, которые избираются трудовы­ми коллективами и представляют интересы трудящихся перед ад­министрацией. Производственный совет не является профсоюзной организацией. Он представляет интересы именно работников дан­ного предприятия.

^ Немецкое общество по управлению ЧР

В ФРГ существует специальная ассоциация, объединяющая ра­ботников служб управления ЧР более 1000 фирм. Бюджет Обще­ства формируется за счет взносов его членов, величина которых зависит от объема оборота фирм. В аппарате Общества насчиты­вается 30 человек, в числе которых 10 преподавателей.

Деятельность Общества развивается по следующим направле­ниям:

—   осуществление обмена опытом;

—   ведение информационного банка по вопросам, возникающим при работе по управлению ЧР;

—   выпуск журнала "Управление кадрами" и публикация других специальных материалов.

Отмечается значительный интерес членов Общества к работе групп обмена опытом. Так, в 1988 г. общее число их участников составило 3526 специалиста по ЧР.

Члены Общества обладают возможностью пользоваться инфор­мационной системой, содержащей сведения по следующим направ­лениям:

—    новые    публикации    по    вопросам    управления    ЧР;

—  обеспечение     сравнительного     анализа    тарифов     и квалификационных функций по различным фирмам;

—   ведение статистики трудоемкости выполнения функций по управлению ЧР, в том числе, образовательных и социальных функций;

—   данные о заработной плате молодых специалистов и некоторых других категорий работников в организациях.

Общество проводит регулярные семинары, на которых подвер­гаются рассмотрению вопросы, касающиеся трудового права, та­рифной политики, видов трудовых договоров, рабочих тарифов, вопросы командирования за границу, гибкого использования труда и планирования штатного расписания, а также структуры предпри­ятия и эффективности использования ЧР.

Немецкое общество по управлению ЧР ежегодно проводит тра­диционный опрос представителей различных фирм по проблемам, связанным с деятельностью служб управления ЧР на предприяти­ях. В ходе одного из таких опросов представители лишь двух пред­приятий (число занятых 107 и 318 человек) признали ее отличной, удовлетворительной сочли работники большинства фирм (числен­ность персонала до 2 тыс. человек), пять представителей наиболее крупных предприятий отозвались критически о деятельности своих служб управления персоналом.

В опросах предлагалось также определить значимость каждого из направлений совершенствования управления ЧР:

•    прием на работу;

•    политика в области оплаты труда;

•    задачи управления;

•    обучение;

•    повышение квалификации;

•    формирование штатного расписания;

•    оценка персонала;

•    анализ эффективности расходов на содержание персонала;

•    система информирования работников;

•    текущее планирование численности персонала;

•    развитие рационализаторской деятельности;

•    профессиональный рост;

•    оценка труда.

Ведущее место заняли: совершенствование оплаты труда, под­готовка и повышение квалификации персонала, значительно мень­шее значение придавалось методам оценки кадров, развитию сис­темы информирования персонала, проблемам его продвижения по службе.


1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   ...   14



Схожі:

История практической деятельности в области управления чр iconXxviii международной заочной научно-практической конференции «Экономика и современный менеджмент: теория и практика»
Мы рады приветствовать всех авторов публикаций, проявивших интерес к рассматриваемым вопросам: научных работников и преподавателей...
История практической деятельности в области управления чр iconXxvii международной заочной научно-практической конференции «Экономика и современный менеджмент: теория и практика»
Мы рады приветствовать всех авторов публикаций, проявивших интерес к рассматриваемым вопросам: научных работников и преподавателей...
История практической деятельности в области управления чр iconУрбанович А. А. Психология управления
У 69 Психология управления: Учебное пособие.— Мн.: Харвест, 2003. — 640 с.— (Библиотека практической психологии)
История практической деятельности в области управления чр iconСеминар для руководителей органов управления образования из регионов Поволжья и Урала «Управление качеством образования в школе»
Участников – 12. Представлен опыт работы школы по самооценке деятельности школы, работе с потребителями образовательных услуг и участию...
История практической деятельности в области управления чр iconУльяновской области
Цель работы – состоит в изучении состояния инновационной деятельности в России в научно-технической и технологической сфере, оценке...
История практической деятельности в области управления чр iconОсновы технологии группового тренинга
Краткая история развития групповых методов психотерапии и практической психологии
История практической деятельности в области управления чр icon«Экономика: теория и практиКа управления» (Россия, г. Новосибирск, 20 ноября 2012 г.) Уважаемые коллеги!
Мы рады приветствовать всех авторов публикаций, проявивших интерес к рассматриваемым вопросам: научных работников и преподавателей...
История практической деятельности в области управления чр iconМеждународная научно-практическая конференция «общественные науки: история, современное состояние и перспективы исследования»
Организатором научно-практической конференции «Общественные науки: история, современное состояние и перспективы исследования» является...
История практической деятельности в области управления чр iconТитульный лист План Введение Глава Нравственные основы адвокатской деятельности
Вся история адвокатуры есть история ее самоутверждения, борьбы за признание государством и обществом. Если авторитет государственных...
История практической деятельности в области управления чр iconИнститут экономики и управления
Приглашаем Вас принять участие в III международной научно-практической конференции «Современные проблемы, тенденции и перспективы...
Додайте кнопку на своєму сайті:
Документи


База даних захищена авторським правом ©te.zavantag.com 2000-2017
При копіюванні матеріалу обов'язкове зазначення активного посилання відкритою для індексації.
звернутися до адміністрації
Документи