История практической деятельности в области управления чр icon

История практической деятельности в области управления чр




НазваИстория практической деятельности в области управления чр
Сторінка8/14
Дата конвертації26.12.2012
Розмір2.99 Mb.
ТипДокументи
1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   ...   14
ГЛАВА 6 Методология управления человеческими ресурсами


^ Функции служб управления ЧР

Существует серьезное различие между функциями "кадровой службы" (в ее классической форме) и службы управления ЧР. Причина этого кроется в отношении организации к ЧР, их роли в достижении организационных целей.

Современное содержание функций управления ЧР определя­ется отношением к ЧР, как к основному ресурсу организации, ис­точнику ее конкурентного преимущества. Следствием этого явля­ется качественное изменение отношения к "кадровой работе", де­ятельности по управлению ЧР, которая становится объектом стра­тегического управления.

При известном упрощении можно следующим образом опре­делить функции кадровых служб:

•    Осуществление прогнозирования, перспективного и текущего планирования:

—   потребности в кадрах, найме и увольнении;

—   размещение;

—   их движения;

—   пропорций занятых по признакам возраста, пола и т.д.

—   подбора и расстановки.

Осуществление систематического анализа состава кадров по профессиональному, общеобразовательному, возрастному и пр. признакам.

Организация рациональной системы учета кадров и их движения внутри организации.

Осуществление процедуры отбора,  подбора и расстановки кадров.

Развитие форм оплаты труда на предприятии.

^ Оказание помощи руководству в формировании и проведении кадровой политики при найме, продвижении, премировании и пр.


Постоянный контроль состояния кадров, невыходов на работу, аварий, текучести, жалоб и претензий.

Организация планомерной оценки (аттестации и пр.) кадров представительными комиссиями.

Разработка мероприятий по повышению квалификации кадров.

Подбор кандидатур для направления на учебу (внутри или вне организации).

Формирование кадрового резерва и работа с ним.

Контроль и координация кадровой работы по всей организации.

Проведение консультаций по работе с кадрами.

Управление   отношениями   между   администрацией   и работниками.

Программный и бюджетный контроль в области кадровой работы.

Систематический анализ структуры управления, выработка рекомендаций в план улучшения организационной структуры.

Составление учебно-информационных пособий по программам подготовки специалистов, справочников для служащих по организационно-должностным структурам и пр.

Организация  медицинского обслуживания,  обеспечение безопасности труда, организация работы приемных и пр.

Обеспечение социальной защиты служащих.

Помощь и контроль за функцией выдачи заработной платы.

Документирование работы с кадрами. Обработка, выдача и хранение соответствующих документов.

Вышеперечисленные функции могут быть разделены:

А. На традиционные (подбор и расстановка, рекомендации на повышение и награждение, оценка, контроль, документирование) и новые (определение потребности в кадрах на какой-либо период, составление программ подготовки, автоматизированный учет со­стояния кадров и пр.).

В. На основные (прогнозирование потребности, подбор, подго­товка и контроль кадров) и вспомогательные (консультирование, анализ организационных структур, обеспечение медицинского об­служивания и пр.).

Подавляющее большинство фирм США в 70-е годы переиме­новали кадровые подразделения в отделы (службы) "человеческих ресурсов" и ввели новую терминологию в служебную доку­ментацию. Службы подготовки кадров были переименованы в отделы (службы) развития "человеческих ресурсов". Соответствен­но изменились функции кадровых служб. По-прежнему они отве­чают за трудовые отношения и учет личного состава, но уже не это определяет главное содержание работы. Согласно исследованию, проведенному в начале 80-х годов, распределение фонда рабоче­го времени между основными функциями служб управления ЧР США составляет (в %):

—   трудовые отношения — 17;

—   учет и делопроизводство — 10;

—   программы   управления   персоналом  —   24

—   заработной платы — 16;

 

—   обучение персонала — 10;

—   условия труда и борьба с травматизмом — 10;

—   программы равных условий занятости — 5;

—   вахтенные службы, обеспечение секретности — 5.

В американских корпорациях сложилось среднее соотношение между численностью службы управления ЧР и общим числом заня­тых 1:100. Стоит отметить, что в последнее десятилетие изменился качественный состав службы управления ЧР: 60-70% работников службы сегодня — специалисты, а не технические исполнители. При этом в крупнейших корпорациях более 30% специалистов имеют дипломы магистров, что свидетельствует о высоком уровне подго­товки. В профессиональном отношении преобладают психологи, выпускники педагогических вузов и школ бизнеса.

Важно иметь ясное представление о том, что в процессе управ­ления персоналом приоритет в использовании власти и принятии решений в зарубежной и отечественной практике принадлежит не подразделениям управления человеческими ресурсами, а линей­ным руководителям по отношению к непосредственно подчинен­ным им группам производственного персонала, специалистам или конторским служащим.

В области управления ЧР можно выделить следующие наиболее значимые нововведения:

•    соизмерение   затрат   на   человеческие   ресурсы   с   их эффективностью;

•    компьютеризация служб управления ЧР;

• развитие форм оплаты на основе оценки результатов труда руководителей и специалистов.

Основными рычагами, используемыми корпорациями США в работе с человеческими ресурсами, и в первую очередь с управ­ленческим персоналом, являются:

—   тщательный отбор кандидатов на управленческие должности;

—   систематическая оценка персонала;

—   непрерывная обучение, профессиональная подготовка и тренинг;

— развитие сети специализированных фирм, профессиональных обществ и межфирменной кооперации;

—   усиление реальной ответственности руководителей за выявление и использование потенциала своих подчиненных.

^ Социальная роль бизнеса

В мировой теории и практике менеджмента существуют две концепции социальной роли бизнеса и социальной ответственнос­ти фирм. Различие основывается на неодинаковых подходах к по­ниманию целей организации.

По одной из этих концепций фирма, организация должна пре­следовать только экономические цели, ее социальная ответствен­ность сводится к максимизации прибыли. Выполняя экономическую функцию, бизнес обеспечивает работу для членов общества, а так­же дивиденды для акционеров. В этом по сути и состоит его соци­альная роль. К активным сторонником данной концепции относится один из основателей монетаризма Милтон Фридмен. Он оговари­вает лишь, что бизнес должен играть эту роль, участвуя в открытой конкурентной борьбе, придерживаясь установленных "правил игры" и не прибегая к мошенничеству и обману.

Согласно другой концепции, бизнес не должен ограничиваться экономическими целями; он обязан учитывать человеческие и со­циальные аспекты воздействия своей деятельности на работников, потребителей и местное сообщество, а также способствовать до­стижению социальных целей общества в целом. Согласно этой точке зрения, бизнесмены несут социальную ответственность пе­ред собственными работниками и перед обществом, призваны добиваться динамического равновесия между экономическими и социальными интересами и задачами современной организации. Эта концепция была выдвинута в США Робертом Э.Вудом (главой фирмы "Сире") в 30-х годах. Однако тогда она не получила под­держки и развития, так как страны Запада переживали "великую депрессию" и главной заботой фирм было элементарное выжива­ние. В этот период население было готово удовлетвориться и тем, что бизнес предоставит рабочие места, а вслед за этим — прибыль, "дивиденды".

Позднее, начиная с 50-х годов, интерес к концепции социальной ответственности и социальной роли бизнеса стал усиливаться. В 70-х и 80-х годах осознание необходимости учета социальных целей и социальных последствий принимаемых фирмой деловых реше­ний, заботы бизнеса о своем "имидже" в глазах общества выдвину­ли на передний план концепцию социально-ответственного и социально-мотивационного управления фирмой. Эта концепция соот­ветствует требованиям цивилизованного рынка, ориентированной на человека модели рыночной экономики.

^ Отбор на должности руководителей и специалистов

В условиях современного наукоемкого производства и жест­кой рыночной конкуренции "качество" человеческих ресурсов стало определяющим фактором выживания и экономического положения участвующих в мировой конкурентной борьбе фирм.

Отбор персонала на определенные должности и раньше ста­рались проводить достаточно тщательно, поскольку качество при­обретаемых "ресурсов" во многом предопределяет возможности и эффективность их последующего использования. Однако в про­шлом корпорации ограничивались оценкой качеств претендентов, обращавшихся за работой по своей инициативе.

В настоящее время фирмы перешли к активным методам поис­ка и вербовки персонала. Компании стремятся привлечь в органи­зацию как можно больше соответствующих требованиям соиска­телей. Параллельно идет совершенствование процедуры отбора. В прошлом руководитель нередко выбирал работника без участия службы управления персоналом, полагаясь на свою интуицию, опыт, а также на рекомендации с прежнего места работы претендента. Частые ошибки "исправлялись" увольнением.

Осознание неэффективности подобного подхода и с точки зрения затрат на его реализацию, и с позиций обеспечения потребностей в человеческих ресурсах подталкивает к формированию и примене­нию более обоснованных и надежных процедур.

Организация отбора

Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным применением проверки деловых и личных ка­честв кандидата, основанной на методах их выявления и источниках информации. Осуществляется последовательное "просеивание" кандидатур сквозь сито нескольких ступеней такой проверки.

Выделяется ряд принципиальных этапов, ведущих к замещению вакантной должности специалиста или управляющего:

1.   Разработка   минимальных   требований   к   занимающему должность, в результате чего дальнейший поиск ограничивается претендентами,   имеющими   минимально  необходимую квалификацию для исполнения должностных обязанностей.

2.   Привлечение для участия в конкурсе максимального числа кандидатов, отвечающих этим требованиям.

3.   Проверка претендентов с использованием ряда формальных инструментов отбора в целях отсева худших, которая проводится службой управления человеческими ресурсами.

4.   Отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур, обычно осуществляемый линейным руководителем с учетом заключения   служб   управления   персоналом   и  данными проведенных проверок и испытаний.

В организации отбора участвуют и линейные руководители и служба управления человеческими ресурсами. Непосредственный руководитель (а иногда и более широкий круг управляющих) участвуют в отборе на начальном и заключительном его этапах. Ему принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных службой управления человеческими ресурсами. Противопостав­ление прав и обязанностей линейных руководителей и специалис­тов службы управления человеческими ресурсами ошибочно.

В системе управления американской организации каждая дол­жность имеет четкое определение функций, прав, обязанностей и взаимодействий в организации лица, ее занимающего. Исходя из заранее сформулированных требований, ведется поиск подходя­щих должностным требованиям людей. Соответствию требованиям придается большое значение.

Философия отбора на современных японских фирмах в этом отношении отличается от философии американской системы уп­равления. В японских фирмах, в некотором смысле, "организацию приспосабливают к человеку". При отборе работников в меньшей степени, чем в США, обращают внимание на специальные знания, навыки и практический опыт, необходимые для немедленного вхож­дения в должность, сосредотачивая большее внимание на личност­ном потенциале и качестве образования. Это объясняется тем, что вся система управления ЧР в Японии приспособлена к "пожизнен­ному найму". Персонал в японскую фирму принимается, как пра­вило, на длительный срок и без опыта работы. Даже выпускники лучших японских университетов первоначально зачисляются на ря­довые должности. Специальное обучение для приобретения конк­ретных производственных навыков и опыта происходит в основном на самой фирме. Отбор в высшее и среднее звено управления преимущественно идет из числа работников самой фирмы с уче­том принципа старшинства.

Существуют четыре схемы замещения должностей руководи­телей и специалистов:

•    Замещение  опытными руководителями и  специалистами, подбираемыми вне организации.

•    Замещение молодыми специалистами,  выпускниками вузов, подбираемыми вне организации (в нижнем звене управления и должностей специалистов).

•    Продвижение на вышестоящую должность "изнутри".

•    Сочетание  продвижения  с  ротацией в  рамках  подготовки персонала.

Правильные решения в области отбора на должности руково­дителей и специалистов не могут быть найдены до тех пор, пока точно не определены требования к занимающему должность. Толь­ко в этом случае характеристики кандидатов могут быть соизмере­ны относительно установленных нормативов.

При определении требований для отбора на должности руко­водителей и специалистов на американских фирмах используют следующие принципы:

•    Всякий выбор из кандидатов на должность есть неизбежный компромисс — даже лучшие имеют слабости. Ключом к отбору должно служить ясное представление о том, какие качества и квалификации являются действительно необходимыми для данной должности, а какими при необходимости можно пренебречь

•    Необходимо проводить четкое различие между навыками, которые обязательно иметь перед поступлением на работу, и теми, которые допустимо приобрести уже после поступления. Не  следует  вводить  без  необходимости дополнительных требований к квалификации, особенно в отношении должностей, на которые мало претендентов.

•    Повышенные требования к "текущей" квалификации могут сказаться на недостатке внимания к общему потенциалу претендента, на который может быть предъявлен спрос в будущем.

•    Разные комбинации характеристик у кандидатов могут быть равноценными для выполнения должностных обязанностей.

•    Четкое  определение требований  к должности  снимает неизбежность субъективизма оценок.

•    Чем большее число  (в разумных пределах) кандидатов рассматривается на каждую должность, тем большая вероятность положительных результатов отбора; чем меньше кандидатов, тем  вероятнее  серьезный  компромисс  по  ряду  важных характеристик.

•    При    определении    квалификационных    требований    к занимающему  должность,   входящую  в  команду,   можно попытаться компенсировать отдельные слабые стороны этой команды, обусловленные профессиональными и личностными характеристиками ее членов, сформулировав соответствующие дополнительные  требования   к  кандидату.   Исследования указывают, что климат организации, ее цели и задачи, характеристики членов трудового коллектива также обуславливают специфические черты, необходимые кандидатам на должность.

Различаются подробно составленные должностные квалифика­ции и "минимальные требования" к претендентам на должность.

Минимальными требованиями задаются формальные ограни­чения, определяющие возможность участия в конкурсе на замеще­ние должности. Например, по должности управляющего произ­водством могут быть установлены требования обязательного инже­нерного образования в четырехгодичном колледже или универси­тете, стаж работы в управленческих должностях — не менее 4 лет, в том числе в качестве линейного руководителя — не менее 2 лет, возраст — не старше 40 лет.

Минимальные требования включаются в тексты рекламных объяв­лений. Основное внимание в них обращается на соответствие об­разовательной и практической подготовки характеру должност­ных обязанностей.

В подробных должностных квалификациях используется ряд уточняющих характеристик. Устанавливаются основная и дополни­тельная специальности, владение которыми предполагает должность, прохождение курсов повышения квалификации непосредственно по узкой специализации, наличие профессиональных (ученых) сте­пеней, членство в профессиональных ассоциациях и т.п. Особое внимание обращается на практический опыт работы. В должност­ных квалификациях задают не только минимальный общий трудо­вой стаж, но и отдельно формулируются требования к опыту рабо­ты в качестве линейного руководителя, или специалиста в опреде­ленной области (в исследовательских организациях). Если долж­ность включена в систему матричного управления, должностные квалификации могут предусматривать наличие опыта работы во временных проблемных группах и в условиях двойного подчине­ния. В 80-е годы в США вновь много внимания стали уделять навы­кам самостоятельной предпринимательской деятельности. Долж­ностные характеристики стали содержать указания о желательнос­ти опыта предпринимательской деятельности или, по крайней мере, присутствия необходимых для нее личностных качеств. Специфические требования распространяются на опыт работы в определен­ном географическом регионе, с определенными видами продук­ции, клиентурой и т.п. Конкретный набор требований даже по дол­жностям, имеющим общее название, имеет сотни модификаций в зависимости от конкретных условий фирмы, ее хозяйственной стра­тегии и управленческой политики, места должности в общей орга­низационной структуре.

Хотя организации сегодня серьезно работают над развитием собственного персонала, возможна нехватка соответствующих должностным требованиям кандидатов. Замещение любых долж­ностей руководителей и специалистов следует производить на кон­курентной основе, то есть рассмотрением нескольких кандидатур на место, с участием внешних кандидатов.

При отборе на должность из числа работников фирмы важно иметь в виду, что оценка деятельности на занимаемой должности не дает полной информации о возможностях работника при продвиже­нии на вышестоящую должность или при переводе на другую. Мно­гие работники теряют эффективность при перемещении с одного уровня на другой или с работы преимущественно штабного харак­тера на должности линейного руководителя и наоборот. Переход от работы с однородными функциями на работу с функциями разно­родными; от работы, ограниченной главным образом внутренними отношениями, на работу с многочисленными внешними связями, от работы в местном отделении на работу в штаб-квартиру; от долж­ности №2 в иерархии данной функции к должности №1; с работы, где человек осуществляет контрольные функции, на должность рас­порядительскую — все эти перемещения предполагают критичес­кие изменения, которые ослабляют ценность итогов оценки деятель­ности как показателя будущих успехов.


^ Вопросы материального стимулирования труда


Материальное стимулирование и мотивация

При рассмотрении вопросов материального стимулирования не следует забывать о существовании смыслового различия между ним и стимулированием. Эти два понятия нераздельны в своем отноше­нии к человеку, но, тем не менее, возможности организации огра­ничены исключительно материальным стимулированием, поощре­нием своих сотрудников. Поэтому при определении поощритель­ных мероприятий согласно мотивационным теориям, описывающим потребности работников; не следует терять осознание конкретной ситуации, в которой протекает трудовая деятельность, и тех ограни­чений, которые имеет организация в удовлетворении потребностей работников.

Так, на основе изучения потребностей работников созданы мотивационные теории (например, иерархия потребностей Маслоу). В настоящее время считается, что в индустриально развитых стра­нах первичные потребности работников удовлетворены. На осно­вании этого (а также на основании данных опросов работников) исследователи, занимающиеся вопросами трудовой мотивации, делают вывод о том, что наиболее значимыми, определяющими поведение работников являются потребности в интересной работе, полном признание и адекватной оценке проделанной работы, чув­стве причастности к делам фирмы, стабильности занятости, хоро­шей оплате, продвижении по службе, хороших условиях труда, лич­ных контактах с менеджерами, дисциплине труда и участливом отношение со стороны менеджеров. Материальное вознаграж­дение занимает только пятое место. Однако, эти данные не имеют практического значения, в смысле перевода системы стимулиро­вания на нематериальную основу.

Безусловно, не следует забывать при разработке и реализации системы стимулирования о перечне потребностей работников. Но исключение материального стимулирования лишает всю систему своей основы, фундамента, базиса.

Именно понимание необходимости конкретизировать, матери-ализировать потребности работников (например, в чувстве призна­ния и адекватной оценке проделанной работы) объясняет то, что руководители при формировании иерархического перечня потреб­ностей своих работников с завидным постоянством на первое мес­то ставили потребности в "хорошей" оплате труда.

^ Вопрос приоритетности материального стимулирования труда

Глубоко исследовался вопрос: "Что является более важным для работников: высокая зарплата или интересная работа?"

Опрос более чем 1000 работников американских корпораций показал, что наиболее привлекательной для них является "интересная работа". Следовательно, чтобы добиться высоких результатов труда, достаточно создать условия, при которых работники будут работать с интересом. Однако реализовать это на практике не так-то просто: далеко не все работы могут быть интересными; кроме того, то, что интересно одному человеку, совершенно безразлично другому.

В то же время, опрос мастеров (непосредственных начальников опрошенных ранее рабочих) показал, что, по их мнению, для работников главное — высокая зарплата. Понятно, что в случае, если мастера правы, задача облегчается: нужно поднять зарплату и все будут довольны. Но все не так однозначно.

Американские психологи занимаются исследованием проблематики трудовой мотивации уже многие десятилетия и окончательного ответа об оптимальной структуре системы мотивации нет до сих пор. Однако следует обратить внимание на стабильное расхождение в оценке значимости мотивационных факторов у работников и управляющих.

Почему менеджеры игнорируют результаты исследований мотивационных аспектов (как оказалось они, в большинстве своем, не имеют ни малейшего представления о важности иерархий потребностей Маслоу и Герцберга)? Почему они упорно помещают зарплату на первое место, а те факторы, которые психологи считают наиболее важными, в конец списка? Тут может быть несколько объяснений.

Во-первых, мастера могут считать, что рабочие просто неиск­ренни в своих ответах. Другая причина может быть в том, что ме­неджеры выбирают те факторы мотивации, которые находятся за пределами их компетенции (прибавка в зарплате зависит не от ре­шения отдельного менеджера; а от общей политики оплаты труда, проводимой в корпорации). Наконец, третьим объяснением может быть перенос мастерами на рабочих собственных предпочтений в настоящий момент или тех предпочтений, которые у них были до начала управленческой деятельности.

Однако, разработка и реализация систем мотивации находится в руках управленческого персонала, и их предпочтения находят вы­ражение в наиболее широком использовании методов материаль­ного стимулирования. И такой подход имеет свое эмпирическое подтверждение. Объектом исследований выступали не внутрен­ние потребности людей, а те формы вознаграждений, которые организация может предоставить им в обмен на труд. К сожалению ни одна организация не может даровать ее сотрудникам бессмер­тия. Но если организация дает работникам то, что номинально явля­ется самым ценным для нее самой — деньги, то работники не смо­гут сказать, что их не ценят и обманывают.

Изучению вопроса о том, как деньги стимулируют и удовлетво­ряют работников, посвящены многолетние практические исследо­вания и теоретические изыскания. Практически каждое самостоя­тельное исследование вопроса приоритетности материального сти­мулирования по отношению ко всем другим видам поощрения за­вершалось в пользу первого. Денежное поощрение стабильно вы­ходило на первое место среди пяти основных видов Стимулов. Однако на степень приоритетности денежного и других видов по­ощрения оказывает влияние множество различных факторов. Деньги, например, могут по разному рассматриваться на разных стадиях карьеры. После достижения определенного уровня обеспеченно­сти денежное поощрение может рассматриваться как второсте­пенное; а на первое место могут выйти такие стимулы, как призна­ние, продвижение по службе реальность и значимость которых, в то же время, имеет конкретное денежное выражение.

1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   ...   14



Схожі:

История практической деятельности в области управления чр iconXxviii международной заочной научно-практической конференции «Экономика и современный менеджмент: теория и практика»
Мы рады приветствовать всех авторов публикаций, проявивших интерес к рассматриваемым вопросам: научных работников и преподавателей...
История практической деятельности в области управления чр iconXxvii международной заочной научно-практической конференции «Экономика и современный менеджмент: теория и практика»
Мы рады приветствовать всех авторов публикаций, проявивших интерес к рассматриваемым вопросам: научных работников и преподавателей...
История практической деятельности в области управления чр iconУрбанович А. А. Психология управления
У 69 Психология управления: Учебное пособие.— Мн.: Харвест, 2003. — 640 с.— (Библиотека практической психологии)
История практической деятельности в области управления чр iconСеминар для руководителей органов управления образования из регионов Поволжья и Урала «Управление качеством образования в школе»
Участников – 12. Представлен опыт работы школы по самооценке деятельности школы, работе с потребителями образовательных услуг и участию...
История практической деятельности в области управления чр iconУльяновской области
Цель работы – состоит в изучении состояния инновационной деятельности в России в научно-технической и технологической сфере, оценке...
История практической деятельности в области управления чр iconОсновы технологии группового тренинга
Краткая история развития групповых методов психотерапии и практической психологии
История практической деятельности в области управления чр icon«Экономика: теория и практиКа управления» (Россия, г. Новосибирск, 20 ноября 2012 г.) Уважаемые коллеги!
Мы рады приветствовать всех авторов публикаций, проявивших интерес к рассматриваемым вопросам: научных работников и преподавателей...
История практической деятельности в области управления чр iconМеждународная научно-практическая конференция «общественные науки: история, современное состояние и перспективы исследования»
Организатором научно-практической конференции «Общественные науки: история, современное состояние и перспективы исследования» является...
История практической деятельности в области управления чр iconТитульный лист План Введение Глава Нравственные основы адвокатской деятельности
Вся история адвокатуры есть история ее самоутверждения, борьбы за признание государством и обществом. Если авторитет государственных...
История практической деятельности в области управления чр iconИнститут экономики и управления
Приглашаем Вас принять участие в III международной научно-практической конференции «Современные проблемы, тенденции и перспективы...
Додайте кнопку на своєму сайті:
Документи


База даних захищена авторським правом ©te.zavantag.com 2000-2017
При копіюванні матеріалу обов'язкове зазначення активного посилання відкритою для індексації.
звернутися до адміністрації
Документи